Aa Aa Aa
Aa Aa Aa
Прочитати вголос
Зупинити читання

Микола Чумак, IDNT: «Гарних магазинів багато — але вони закриваються, бо не заробляють гроші»

Mykola Čumak, IDNT: «Garnyh magazyniv bagato — ale vony zakryvajuťsja, bo ne zarobljajuť groši»

Засновник IDNT Микола Чумак в українському ритейлі працює вже понад 15 років. Серед клієнтів його компанії — «Київстар», Rozetka, Comfy, Foxtrot, «Нова Пошта», «Ощадбанк» та низка інших. Na chasi публікує розповідь про залаштункове життя українського ритейлу та хитрощі, що допомагають магазинам продавати більше товарів
Zasnovnyk IDNT Mykola Čumak v ukraїnśkomu rytejli pracjuje vže ponad 15 rokiv. Sered klijentiv jogo kompaniї — «Kyїvstar», Rozetka, Comfy, Foxtrot, «Nova Pošta», «Oščadbank» ta nyzka inšyh. Na chasi publikuje rozpoviď pro zalaštunkove žyttja ukraїnśkogo rytejlu ta hytrošči, ščo dopomagajuť magazynam prodavaty biľše tovariv
Čytaty latynkoju

Спеціальні можливості

Прочитати вголос
Зупинити читання
Контрастна версія
  IDNT розробляє формати точок продажів для рітейлерів. Магазин —  це просто видима для споживача частина тієї роботи, яку робить ритейлер. Він багато виконує роботи в логістиці, в категорійному менеджменті, в роботі з персоналом, з обліковою системою, із взаємовідносинами з постачальниками. Але споживач бачить лише формат - магазин, куди він приходить. Простіше кажучи, їхня місія — допомогти мережевим компаніям більше продати. Для цього вони проводять експертизу, розробляють стандарти, аби магазини бренду схоже виглядали, давали якісний клієнтський досвід. Споживач може купити, приміром, мясо торгової марки Наша ряба у Novus, Сільпо або деінде. Тоді ритейлер ставить важливе питання: як зробити так, щоб купили той самий товар, але саме в мене? Окрім магазинів, ресторанів та супермаркетів, вони реалізовують проекти і з сервісними компаніями: банками, мобільними операторами, поштовими компаніями. Працювати з ними складніше: вони продають якусь послугу, яку, найімовірніше, не можна помацати, а їм потрібно це продати. Микола Чумак зауважує: — Гарних ресторанів і магазинів дуже багато. Але більшість з них закривається тому, що вони красиві, але не заробляють гроші. IDNT працюють з офлайновим бізнесом — класичною роздрібною торгівлею. Зважаючи на ажіотаж довкола інтернету, сьогодні будь-який ритейлер має різні канали продажів, говорить Чумак. Втім, не варто поспішати зачиняти магазини: 95% усього товарообороту України й досі відбувається в офлайнових точках продажу. Так відбувається тому, що люди воліють приходити в магазини по фізичний контакт, консультацію та розвагу. За спостереженнями Миколи, найближчі роки офлайновий роздріб домінуватиме й надалі. Customer Journey — карта шляху клієнта, на якому є різні точки контакту. Наприклад, якщо ритейлер розмістить важливі точки, як хліб чи молоко, в кінці залу, споживач пройде через весь магазин. Це — простий приклад керування потоком покупців. Для цього супермаркети старого покоління були побудовані як лабіринт: високі полиці, за якими ви не бачите нічого. Тоді відвідувачу доводиться довго шукати вихід. Микола каже: такі гіганти, як IKEA, можуть собі дозволити мучити покупців, даючи в замін іншу цінність — економію. Інші ж магазини можуть конкурувати в інший спосіб: В нас легко знайти те, що ви хотіли. У зонуванні є й інший трюк: супермаркет ставить на вході овочі та запашну випічку, аби наштовхувати на думку про те, що тут усе свіже. Всі ми чули про низьку купівельну спроможність українців — та чому для нас створюють такі магазини, як Сільпо та Цитрус, які дають користувацький досвід для покупця, відмінний від наших стереотипних уявлень про шопінґ? Найцікавіше те, що подібних магазинів немає в Німеччині та Америці. На думку Миколи Чумака, так відбувається тому, що споживач на більш потужних ринках грамотніший та раціональніший. А найголовніше — в споживача зі Сполучених Штатів більше можливостей в житті отримувати досвід: в розвагах, з сімєю, у подорожах. Навіть в невеликому містечку в Німеччині є багато можливостей отримувати такий досвід, бо в людей є гроші на ресторани і парки розваг. В американців є будинок, машина, галявина — є лайфстайл, в якому є багато способів проводити час. В українця радикально менше способів розважатися — тому він вимагає розваг від ритейлу: Там, де німець економить, наш споживач не заощаджує, розповіжає засновник IDNT. Український покупець каже, що він раціональний, але його дуже легко переключити в ірраціональну площину: Як кажуть, ми дорвалися до різноманіття після радянського періоду. В 2014 році типовий український покупець став виваженішим, тому всі ритейлери проводили акції та продавали менше преміальних товарів. 2014-2015 були роками внутрішніх змін в компаніях, осмислення запуску трансформацій, яких ще не було помітно тоді, але видно зараз. Микола зауважує, що всі проекти IDNT останніх двох років радикально відрізняються від попередніх 15 років: — Якщо раніше ми робили формат магазину просто згідно із завданням, то сьогодні ритейлери часто не знають, чого вони хочуть. Інтернет наступає на п’яти — отже, віднімає в них покупців, бо одні й ті ж продукти сьогодні пропонують інші бренди. Якщо раніше телевізори продавали лише в Фокстроті чи Ельдорадо — зараз телевізори і в Епіцентрі є. Відтак ритейлери трансформують одноканальний продаж у декілька каналів. Наприклад, Comfy — традиційний офлайновий ритейлер, який сфокусувався на електронній комерції. Тоді свої інтернет-магазини створили й Алло, Фокстрот, Ельдорадо, MOYO — і от тоді почалася конкуренція між онлайн та офлайн. Згодом ритейлери зрозуміли: потрібно будувати таку бізнес-модель, яка б обєднувала краще з онлайн (великий вибір, відсутність потреби у магазинах) й офлайн (можливість отримати консультацію, поклацати телефоном і зрозуміти, чи він вам підходить). Тепер ритейлери приходять із глибшими задачами: Тепер в нас мультиканальна модель, ми хочемо, щоб наш офлайн-магазин допомагав інтернет-продажам, а інтернет-магазин допомагав офлайновим магазинам. Окрім цього, раніше ритейлер створював формат, який працюватиме 5-7 років. Сьогодні потрібно придумати таку модель, яка встигне окупитися перед тим, як вона застаріє. Раніше це було 10 років, а тепер строк окупності та життєздатності складає 3 роки. Розширюється й конкурентне середовище. Якщо раніше заправки конкурували із заправками, то сьогодні вони конкурують і з ресторанами: Усі ці тенденції породжують трансформації, говорить Микола Чумак. В якості прикладу він наводить компанію Київстар: Це — цікавий бізнес, бо нових клієнтів звязку немає, адже вже у кожного є мобільний телефон. Єдиний спосіб продати ще одну SIM-карту — переманити користувача конкурентного оператора. Окрім цього, сучасна проблема операторів — люди перестали розмовляти, тому мобільні оператори запускають такі сервіси, як прослуховування музики онлайн чи телебачення. Інший приклад трансформації — Kasta, яка раніше називалася modnaKasta. За останній рік-півтора вони відкрили приблизно 80 точок видачі замовлень, куди люди приходять, аби помацати тканину, поміряти, чи сидить фасон, і придбати річ. Сьогодні приблизно 40% усіх продажів відбуваються через такі точки видачі, розповідає засновник IDNT. Третій вдалий приклад, на думку Миколи — магазин Rozetka. Наприкінці 2017 року вони відкрили офлайн-магазин на Петрівці, який виявився фантастично успішним. Вийшовши за межі онлайну, керівники наважилися на повноцінний магазин з полицями. За словами засновника Rozetka, тепер половина продажів цього магазину — те, що люди беруть з полиці. Ще один приклад, над яким працювали IDNT — Ощадбанк. Сьогодні деякі нові відділення продають упятеро більше за такі ж старого формату: Вони програмують інший Customer Journey: там покупцям зручніше, вони отримують менше негативу, менше чекають, а у персоналу — більше можливостей продавати продукти.

Як IDNT допомагає магазинам

IDNT розробляє формати точок продажів для рітейлерів. Магазин —  це просто видима для споживача частина тієї роботи, яку робить ритейлер. Він багато виконує роботи в логістиці, в категорійному менеджменті, в роботі з персоналом, з обліковою системою, із взаємовідносинами з постачальниками. Але споживач бачить лише формат – магазин, куди він приходить.

Простіше кажучи, їхня місія — допомогти мережевим компаніям більше продати. Для цього вони проводять експертизу, розробляють стандарти, аби магазини бренду схоже виглядали, давали якісний клієнтський досвід.

Споживач може купити, приміром, м’ясо торгової марки «Наша ряба» у Novus, «Сільпо» або деінде. Тоді ритейлер ставить важливе питання: як зробити так, щоб купили той самий товар, але саме в мене?

IDNT допомагають ритейлеру створити «правильну» точку продажу — місце, де наступає момент істини: чи скаже споживач «так» новому телевізору чи кросівкам

Окрім магазинів, ресторанів та супермаркетів, вони реалізовують проекти і з сервісними компаніями: банками, мобільними операторами, поштовими компаніями. Працювати з ними складніше: вони продають якусь послугу, яку, найімовірніше, не можна помацати, а їм потрібно це продати. Микола Чумак зауважує:

— Гарних ресторанів і магазинів дуже багато. Але більшість з них закривається тому, що вони красиві, але не заробляють гроші.

Микола Чумак, IDNT: «Гарних магазинів багато — але вони закриваються, бо не заробляють гроші» 1

Чому офлайн — вічний двигун торгівлі

IDNT працюють з офлайновим бізнесом — класичною роздрібною торгівлею. Зважаючи на ажіотаж довкола інтернету, сьогодні будь-який ритейлер має різні канали продажів, говорить Чумак. Втім, не варто поспішати зачиняти магазини: 95% усього товарообороту України й досі відбувається в офлайнових точках продажу. Так відбувається тому, що люди воліють приходити в магазини по фізичний контакт, консультацію та розвагу. За спостереженнями Миколи, найближчі роки офлайновий роздріб домінуватиме й надалі.

Секрети зонування магазину, які допомагають заробляти гроші

Микола Чумак, IDNT: «Гарних магазинів багато — але вони закриваються, бо не заробляють гроші» 3

Customer Journey — карта шляху клієнта, на якому є різні точки контакту. Наприклад, якщо ритейлер розмістить важливі точки, як хліб чи молоко, в кінці залу, споживач пройде через весь магазин. Це — простий приклад керування потоком покупців.

Для цього супермаркети старого покоління були побудовані як лабіринт: високі полиці, за якими ви не бачите нічого. Тоді відвідувачу доводиться довго шукати вихід. Микола каже: такі гіганти, як IKEA, можуть собі дозволити «мучити» покупців, даючи в замін іншу цінність — економію. Інші ж магазини можуть конкурувати в інший спосіб: «В нас легко знайти те, що ви хотіли».

У зонуванні є й інший трюк: супермаркет ставить на вході овочі та запашну випічку, аби наштовхувати на думку про те, що тут усе свіже.

Як витрачає гроші типовий український покупець

Всі ми чули про низьку купівельну спроможність українців — та чому для нас створюють такі магазини, як «Сільпо» та «Цитрус», які дають користувацький досвід для покупця, відмінний від наших стереотипних уявлень про шопінґ?

Найцікавіше те, що подібних магазинів немає в Німеччині та Америці. На думку Миколи Чумака, так відбувається тому, що споживач на більш потужних ринках грамотніший та раціональніший. А найголовніше — в споживача зі Сполучених Штатів більше можливостей в житті отримувати досвід: в розвагах, з сім’єю, у подорожах. Навіть в невеликому містечку в Німеччині є багато можливостей отримувати такий досвід, бо в людей є гроші на ресторани і парки розваг. В американців є будинок, машина, галявина — є лайфстайл, в якому є багато способів проводити час. В українця радикально менше способів розважатися — тому він вимагає розваг від ритейлу:

— Специфіка українського споживача полягає у парадоксальності: хоч він і каже про надання переваги усьому дешевому, готовий заплатити за customer expirience

Там, де німець економить, наш споживач не заощаджує, розповіжає засновник IDNT. Український покупець каже, що він раціональний, але його дуже легко переключити в ірраціональну площину: «Як кажуть, ми «дорвалися» до різноманіття після радянського періоду».

Про український ритейл: як 2014 рік змінив бренди

В 2014 році типовий український покупець став виваженішим, тому всі ритейлери проводили акції та продавали менше преміальних товарів. 2014-2015 були роками внутрішніх змін в компаніях, осмислення запуску трансформацій, яких ще не було помітно тоді, але видно зараз. Микола зауважує, що всі проекти IDNT останніх двох років радикально відрізняються від попередніх 15 років:

— Якщо раніше ми робили формат магазину просто згідно із завданням, то сьогодні ритейлери часто не знають, чого вони хочуть. Інтернет наступає «на п’яти» — отже, віднімає в них покупців, бо одні й ті ж продукти сьогодні пропонують інші бренди. Якщо раніше телевізори продавали лише в «Фокстроті» чи «Ельдорадо» — зараз телевізори і в «Епіцентрі» є. Відтак ритейлери трансформують одноканальний продаж у декілька каналів. Наприклад, Comfy — традиційний офлайновий ритейлер, який сфокусувався на електронній комерції.

Тоді свої інтернет-магазини створили й «Алло», «Фокстрот», «Ельдорадо», MOYO — і от тоді почалася конкуренція між онлайн та офлайн. Згодом ритейлери зрозуміли: потрібно будувати таку бізнес-модель, яка б об’єднувала краще з онлайн (великий вибір, відсутність потреби у магазинах) й офлайн (можливість отримати консультацію, «поклацати» телефоном і зрозуміти, чи він вам підходить).

Микола Чумак, IDNT: «Гарних магазинів багато — але вони закриваються, бо не заробляють гроші» 4

Тепер ритейлери приходять із глибшими задачами: «Тепер в нас мультиканальна модель, ми хочемо, щоб наш офлайн-магазин допомагав інтернет-продажам, а інтернет-магазин допомагав офлайновим магазинам». Окрім цього, раніше ритейлер створював формат, який працюватиме 5-7 років. Сьогодні потрібно придумати таку модель, яка встигне окупитися перед тим, як вона застаріє. Раніше це було 10 років, а тепер строк окупності та життєздатності складає 3 роки. Розширюється й конкурентне середовище. Якщо раніше заправки конкурували із заправками, то сьогодні вони конкурують і з ресторанами:

— Супермаркети конкурують із drugery (як Watsons чи Prostor) — і вбивають один одного.

Як загальні тенденції змінюють конкретні бізнеси

Усі ці тенденції породжують трансформації, говорить Микола Чумак. В якості прикладу він наводить компанію «Київстар»: «Це — цікавий бізнес, бо нових клієнтів зв’язку немає, адже вже у кожного є мобільний телефон. Єдиний спосіб продати ще одну SIM-карту — переманити користувача конкурентного оператора». Окрім цього, сучасна проблема операторів — люди перестали розмовляти, тому мобільні оператори запускають такі сервіси, як прослуховування музики онлайн чи телебачення.

Інший приклад трансформації — Kasta, яка раніше називалася modnaKasta. За останній рік-півтора вони відкрили приблизно 80 точок видачі замовлень, куди люди приходять, аби помацати тканину, поміряти, чи сидить фасон, і придбати річ. Сьогодні приблизно 40% усіх продажів відбуваються через такі точки видачі, розповідає засновник IDNT.

Третій вдалий приклад, на думку Миколи — магазин Rozetka. Наприкінці 2017 року вони відкрили офлайн-магазин на Петрівці, який виявився фантастично успішним. Вийшовши за межі онлайну, керівники наважилися на повноцінний магазин з полицями. За словами засновника Rozetka, тепер половина продажів цього магазину — те, що люди беруть з полиці.

Ще один приклад, над яким працювали IDNT — «Ощадбанк». Сьогодні деякі нові відділення продають уп’ятеро більше за такі ж старого формату: «Вони програмують інший Customer Journey: там покупцям зручніше, вони отримують менше негативу, менше чекають, а у персоналу — більше можливостей продавати продукти».

Якщо ви знайшли помилку, будь ласка, виділіть фрагмент тексту та натисніть Ctrl+Enter.

Додати коментар

Такий e-mail вже зареєстровано. Скористуйтеся формою входу або введіть інший.

Ви вказали некоректні логін або пароль

Вибачте, для коментування необхідно увійти.
Ще

Повідомити про помилку

Текст, який буде надіслано нашим редакторам: