Віталій Боднар
Йдеться не просто про сукупність цінностей компанії, моделей поведінки її співробітників та внутрішніх процесів, що сприяють її цілісності та найефективнішій репрезентації на ринку. Час звернути увагу на те, як ми ставимося до робочого процесу загалом, до завдань в командах та відділах всередині команди — і поговорити про те, як ми бачимо місце кожного колеги в реаліях, коли пандемія посилює рівень соціального, психологічного та фінансового напруження.
Як трансформуються цінності компанії
Для початку нагадаємо один одному, що ми називаємо цінностями компанії. Якщо узагальнити, то це — основна ідея, яку компанія асоціює зі своєю діяльністю та запропонованими товарами або послугами, та якої намагається дотримуватися в усіх процесах, як зовнішніх, так і внутрішніх. Це накладає певні обов’язки як на керівництво компанії, так і на всіх її співробітників на різних рівнях.
Але цінності формуються не лише всередині, вони також мають транслюватися назовні та застосовуватися на всіх етапах взаємодії з клієнтами. Якщо компанія позиціонує себе як клієнтоорієнтована, це означає, що вона має запровадити розвинену структуру підтримки клієнтів (наприклад, систему дисконтів або цілодобову гарячу лінію). В сфері криптовалют це означає як мінімум організацію цілодобової технічної підтримки для трейдерів, у яких виникли питання чи певні труднощі щодо своїх операцій — і така підтримка має надаватися не лише через чат на сайті, а й у тематичних спільнотах, на сторінках компанії у соціальних мережах чи через інші канали комунікації. Для співробітників компанії це може означати нетиповий або ненормований робочий графік (наприклад, у нас робота служби підтримки організована по змінам), щоби задовольнити всі можливі потреби клієнтів.
Якщо цінностями компанії є інноваційність та передові технології, вони мають впроваджуватися не лише у репрезентації продукту, а й на всіх етапах робочого процесу. У цьому випадку від співробітників теж вимагатиметься розуміння цих технологій, впевнене користування ними та постійна самоосвіта у цій сфері.
Наприклад, ми регулярно проводимо удосконалення внутрішніх процесів по верифікації та технічній підтримці трейдерів — і це підвищує як якість нашого сервісу, так і розуміння особливостей продукту з боку відділів маркетингу та технічної підтримки, рівень взаємодії команди між собою та з кінцевим користувачем.
Моделі поведінки — фундамент загальної культури
«В нас так заведено» чи «В нас так не прийнято» — ці фрази можуть викликати когнітивний дисонанс у новачка. В ідеальному світі моделі поведінки та сукупність правил мають бути максимально формалізовані та універсальні, щоби нові люди в компанії могли ознайомитися одразу з усіма правилами та не порушувати їх. Але на практиці компанія, яка виростає з технологічного стартапу, не завжди може формалізувати такі речі. Більше того — формалізація вбиває дух креативу, а він критично важливий для успішності продукту. З іншого боку, не створивши правил та розпорядку, ви ризикуєте спричинити вигоряння у команди
? Мотивація і вигоряння у продуктовій команді: поради та рекомендації. Тож правила — і моделі поведінкової взаємодії — у компанії все-таки потрібні. Зазвичай вони формуються за паттернами, що показали себе найефективнішими для продуктивної роботи та найкращих результатів для цієї компанії.
Наприклад, у нас під час запуску нових продуктів можуть ставатися овертайми (особливо, в умовах карантинної роботи в режимі віддаленої взаємодії). Зараз за умови, що бізнес потрібно зберегти і розвивати, такий стиль роботи буде соціально схвалюваним, і людина, яка слідує цим поведінковим паттернам, матиме більше шансів на підвищення та загалом кращу робочу характеристику. Можна сперечатися про те, наскільки це є виправданим та необхідним для загальної справи, але у цей період, коли запускається продукт в умовах пандемії та віддаленої роботи команди, такі тимчасові правила стають соціально прийнятними. Проте при поверненні до звичайного офісного графіку практика таких епізодичних овертаймів відходитиме на інший план.
Ієрархія померла, хай живе ієрархія
І звісно ж, культура компанії не може існувати відірвано від процесів прийняття та виконання управлінських рішень. Якщо з офіційно прописаною ієрархією у компанії все більш-менш зрозуміло, то на практиці робочого процесу можуть виникати різні ситуації. Звісно, коли у вас компанія на 100 чи 500 фахівців, вам треба формалізувати всі взаємини та чітко розмежувати сектори та рівні відповідальності. Але коли йдеться про менші команди, до 20 людей — тут рівень взаємодії буде зовсім інакшим. Є компанії, де прийнято звітувати перед безпосереднім керівництвом за кожну виконану задачу, і без ухвалення не відбудеться жоден крок робочого процесу. Інші компанії слідують більш демократичний моделі, де в співробітників більше свободи дій, але й більша відповідальність за наслідки можливих помилок. Тут багато чого залежить від специфіки роботи компанії, динаміки робочого процесу та ще багатьох факторів. Проте чи є у ваших відділів вертикальна ієрархія, чи ви практикуєте спагетті-структуру — вам однаково потрібні будуть відповідальні особи, керівники проектів та міні-команди. Класична ієрархія відмирає, тимчасові керівники та лідери проектів заступають на місце «начальників» — саме такі зміни потрібні в рік, коли кардинально змінилося все навкруги.