fbpx
Aa Aa Aa
Aa Aa Aa
Прочитати вголос
Зупинити читання

Альона Калібаба, CEO «Часопис» — про мотивування та лідерство

Aľona Kalibaba, CEO «Časopys» — pro motyvuvannja ta liderstvo

Для Альони Калібаби лідерство — це вміння працювати з командою та скеровувати її для досягнення загальної мети. У «Часописі» свій підхід до мотивації. Саме тому тут панує сімейна і затишна атмосфера. Але що для цього потрібно і як цього досягти?
Dlja Aľony Kalibaby liderstvo — ce vminnja pracjuvaty z komandoju ta skerovuvaty її dlja dosjagnennja zagaľnoї mety. U «Časopysi» svij pidhid do motyvaciї. Same tomu tut panuje simejna i zatyšna atmosfera. Ale ščo dlja ćogo potribno i jak ćogo dosjagty?
Čytaty latynkoju

Спеціальні можливості

Прочитати вголос
Зупинити читання
Контрастна версія
  — Мені здається, мотивація команди залежить дуже сильно від того, що собою являє компанія. Говорячи універсально про фактори мотивування, дуже багато залежить від того, яким чином ти цю команду наймаєш, як ти її створюєш, які транслюєш цінності. У Часописі відбір базується на тому, що співробітники поділяють наші цінності. Також слід виходити з того, якою діяльністю компанія займається — і лише потім думати, що може мотивувати співробітників. Наша команда відрізняється тим, що вона дуже молода. Тут відбувається становлення молодих людей як особистостей, — і це теж потрібно враховувати при мотивації. Загалом мотивація кожного члена команди безпосередньо залежить від системи цінностей, що створена в компанії. — Щоби стати частиною нашої команди, у нових співробітників має бути сильне бажання допомагати іншим людям. Їм має бути притаманний високий рівень емпатії, гостинність і створення умов, які надихають інших креативно працювати та розвиватися. Але при цьому Часопис — це місце середнє між класичним офісом зі своїми правилами і будинком, де ти відчуваєш себе в цілковитій безпеці. Якщо люди не поділяють наших цінностей і підходів, швидше за все, вони нас покинуть. Завдяки цьому у нас дуже прозорі стосунки і лінійне управління, коли голос кожного важливий і враховується. — Одне без іншого працювати не буде. Ми, наприклад, всіляко підтримуємо наших співробітників, і навіть сприяємо молодим людям з хелптіму (ті, хто зустрічають людей, варять каву та стежать за порядком у просторі — прим. авт.) вирости до більш управлінських позицій. Таким чином управлінська команда на 70% складається з хелптіму, які виросли до керуючих. — Я взаємини за цією схемою не будую (сміється). Коли ти працюєш з молодою командою — міленіалами, — такі стосунки не працюють. Загалом температуру по лікарні потрібно бачити (сміється). Я ніколи не претендувала на суперлідера, який знає, як змотивувати співробітника. Всіляке буває. У мене дуже часто інтуїтивний підхід. Я за профілем — інтегратор, людина, для якої важливо, як люди комунікують, і я дбаю про це. Мені важливо знати, як ставляться до мене, і як я ставлюся до команди. Але це не може працювати з усіма. Ми не всім можемо надати можливість для розвитку. Проте для себе я виділяю знакову фразу, яка працює у нас в просторі: Не буває колишніх членів команди Часописа — ця фраза не порожній звук. — Ні, не завжди. Лише тоді, коли у компанії дуже чіткі, а не гнучкі процеси, і це повязано з безпекою інших людей (наприклад, робота комунальних служб). У цьому випадку в демократичному управлінні можуть бути збої. Там потрібні інші якості при наймі людей на такі позиції. Демократичний стиль управління хороший для молодих компаній або тих, хто розвивається. В іншому випадку при авторитарному стилі буде високий рівень ротації. Але взагалі це — вибір кожного. Керівниками не народжуються. Моє завдання як керівника — дивитися на те, щоб усі напрямки динамічно розвивалися, у потрібний момент підтримати, якщо людині необхідна допомога в професійному плані. — Непросте запитання. Але лідер потрібен всім. Ми кілька разів це обговорювали з власником. Я не переживала за те, що я впораюся з командою, — це якраз-таки моя сильна сторона. Я не дуже люблю операційну роботу. Я слабкий адміністратор. А моя команда — хороші адміністратори, і це мене тішить. Вони кращі за мене в цьому. Вони більш дисципліновані і організовані. Головне — знайти людей, які роблять щось краще за тебе. Це мій підхід. Я дуже люблю свою команду. Я читаю багато книг і статей на тему управління, і мені більше подобається, коли інші діляться своїм досвідом, як вони ставляться до того, наприклад, коли йдуть ключові люди (у нас теж таке було), і що вони роблять у таких випадках. Кажуть, що не треба допускати, щоби робочі стосунки перетворювалися на сімейні. У нас це є, — але я списую на те, що у нас дуже молода команда. Однак ці речі все одно потрібно розділяти. Людина не може жити на роботі. Це зробить її нещасливою. — Тут все залежить від виду діяльності. Якщо лідер буде віддалено і послуги теж надаються віддалено, в принципі віддалене керування командою є можливим. Наш бізнес оффлайновий, і ми з цим експериментуємо. Я розумію свою цінність, коли я фізично з командою. У плані драйву, підтримки та мотивації це складно робити віддалено. Можливо, на невеликі проміжки часу. Але якщо мене не буває в просторі більше 50% часу, це негативно відбивається на динаміці. — Напевно, це неправильно: тримати людину роками на одній і тій же позиції. Тому що у людини повинна бути можливість з чимось порівнювати і пробувати себе в різних екосистемах. У кожної компанії є своя внутрішня корпоративна культура. Вона у нас теж є. Але ця культура теж залежить від складу людини. Є люди, для яких в пріоритеті стабільність — і це теж нормально. Просто потрібно розуміти, що для тебе насправді важливо і цінно. Мені, наприклад, як керівнику, потрібно розвиватися. Ми беремо участь у різних проектах, відкриваємо нові напрямки діяльності. — Як на мене, це і перше, і друге — і може бути одним із описів лідерства. Мені подобається вислів, що лідер — це той, хто досягає мети, але його команда впевнена, що ця мета — персональна і стосується кожного. Я даю можливість іншим побути лідерами, рости і робити помилки. Я працюю в команді лідерів і цим пишаюся. — Ніколи не ставила себе в приклад іншим. Не буває ідеальних людей. Більше того, я не впевнена, що у нашої команди є мета наслідувати мене. Мені здається, що це працює тільки в юному віці. Але це нічого не дає, я перевірила на власному досвіді (сміється). Однак у психології це — нормальний процес, коли ти розвиваєшся як особистість. Зараз я дуже надихаюся, коли зустрічаю людей, які поводяться на відміну від мене абсолютно інакше. Я часто повторюю фразу підприємцям, що успішність — це не скільки разів ти був успішним, а як швидко ти вмієш підніматися після невдач. І саме це допомагає рухатися далі. Я надихаюся людьми, але не можу сказати, що їх наслідую. Іноді це може бути навіть моя дочка, — а саме, як вона може впоратися з невдачами. Вона переступає через них або відразу ж шукає рішення. І якщо їй відмовляють, я не зустрічала ще такої людини, яка б такими витонченими шляхами домагалася того, чого хоче в 7 років. І це мене захоплює і усміхає.

Про мотивацію, спроби її автоматизувати та вибір кадрів

— Мені здається, мотивація команди залежить дуже сильно від того, що собою являє компанія. Говорячи універсально про фактори мотивування, дуже багато залежить від того, яким чином ти цю команду наймаєш, як ти її створюєш, які транслюєш цінності. У «Часописі» відбір базується на тому, що співробітники поділяють наші цінності. Також слід виходити з того, якою діяльністю компанія займається — і лише потім думати, що може мотивувати співробітників.

Наша команда відрізняється тим, що вона дуже молода. Тут відбувається становлення молодих людей як особистостей, — і це теж потрібно враховувати при мотивації. Загалом мотивація кожного члена команди безпосередньо залежить від системи цінностей, що створена в компанії.

Про цінності в команді «Часописа»

— Щоби стати частиною нашої команди, у нових співробітників має бути сильне бажання допомагати іншим людям. Їм має бути притаманний високий рівень емпатії, гостинність і створення умов, які надихають інших креативно працювати та розвиватися. Але при цьому «Часопис» — це місце середнє між класичним офісом зі своїми правилами і будинком, де ти відчуваєш себе в цілковитій безпеці.

Якщо люди не поділяють наших цінностей і підходів, швидше за все, вони нас покинуть. Завдяки цьому у нас дуже прозорі стосунки і лінійне управління, коли голос кожного важливий і враховується.

Матеріальні стимули — чи не лише вони?

— Одне без іншого працювати не буде. Ми, наприклад, всіляко підтримуємо наших співробітників, і навіть сприяємо молодим людям з хелптіму (ті, хто зустрічають людей, варять каву та стежать за порядком у просторі — прим. авт.) вирости до більш управлінських позицій. Таким чином управлінська команда на 70% складається з хелптіму, які «виросли» до керуючих.

Мені здається, компанія, в якій система мотиваціїї побудована тільки на грошовій складовій, — це шлях в нікуди. Це мій підхід як керівника. Це може тривати якийсь період, а потім людина захоче щось, що буде робити її щасливою щодня і що буде надихати її йти на роботу — і це будуть не гроші.

Альона Калібаба, CEO «Часопис» — про мотивування та лідерство

Фото: RadarTech

Про ієрархію та модель взаємин «керівник — підлеглий»

— Я взаємини за цією схемою не будую (сміється). Коли ти працюєш з молодою командою — міленіалами, — такі стосунки не працюють. Загалом «температуру по лікарні» потрібно бачити (сміється). Я ніколи не претендувала на суперлідера, який знає, як змотивувати співробітника. Всіляке буває. У мене дуже часто інтуїтивний підхід.

Я за профілем — інтегратор, людина, для якої важливо, як люди комунікують, і я дбаю про це. Мені важливо знати, як ставляться до мене, і як я ставлюся до команди. Але це не може працювати з усіма. Ми не всім можемо надати можливість для розвитку. Проте для себе я виділяю знакову фразу, яка працює у нас в просторі: «Не буває колишніх членів команди «Часописа» — ця фраза не «порожній звук».

Чи корисна «демократія» в колективі

Читайте також: Альона Калібаба, CEO «Часопис» — про соціальне підприємництво в Україні та світі

— Ні, не завжди. Лише тоді, коли у компанії дуже чіткі, а не гнучкі процеси, і це пов’язано з безпекою інших людей (наприклад, робота комунальних служб). У цьому випадку в демократичному управлінні можуть бути збої. Там потрібні інші якості при наймі людей на такі позиції.

Демократичний стиль управління хороший для молодих компаній або тих, хто розвивається. В іншому випадку при авторитарному стилі буде високий рівень ротації. Але взагалі це — вибір кожного. Керівниками не народжуються. Моє завдання як керівника — дивитися на те, щоб усі напрямки динамічно розвивалися, у потрібний момент підтримати, якщо людині необхідна допомога в професійному плані.

Чи складно було прийняти пропозицію і стати CEO

— Непросте запитання. Але лідер потрібен всім. Ми кілька разів це обговорювали з власником. Я не переживала за те, що я впораюся з командою, — це якраз-таки моя сильна сторона. Я не дуже люблю операційну роботу. Я слабкий адміністратор. А моя команда — хороші адміністратори, і це мене тішить. Вони кращі за мене в цьому. Вони більш дисципліновані і організовані.

Головне — знайти людей, які роблять щось краще за тебе. Це мій підхід. Я дуже люблю свою команду. Я читаю багато книг і статей на тему управління, і мені більше подобається, коли інші діляться своїм досвідом, як вони ставляться до того, наприклад, коли йдуть ключові люди (у нас теж таке було), і що вони роблять у таких випадках. Кажуть, що не треба допускати, щоби робочі стосунки перетворювалися на «сімейні». У нас це є, — але я списую на те, що у нас дуже молода команда. Однак ці речі все одно потрібно розділяти. Людина не може «жити на роботі». Це зробить її нещасливою.

Про віддалені команди та керівників

— Тут все залежить від виду діяльності. Якщо лідер буде віддалено і послуги теж надаються віддалено, в принципі віддалене керування командою є можливим. Наш бізнес оффлайновий, і ми з цим експериментуємо. Я розумію свою цінність, коли я фізично з командою. У плані драйву, підтримки та мотивації це складно робити віддалено. Можливо, на невеликі проміжки часу. Але якщо мене не буває в просторі більше 50% часу, це негативно відбивається на динаміці.

Альона Калібаба, CEO «Часопис» — про мотивування та лідерство

Фото: «Часопис», Олександр Роженюк

Про багаторічне перебування в команді та культуру звільнення

— Напевно, це неправильно: тримати людину роками на одній і тій же позиції. Тому що у людини повинна бути можливість з чимось порівнювати і пробувати себе в різних екосистемах.

У кожної компанії є своя внутрішня корпоративна культура. Вона у нас теж є. Але ця культура теж залежить від складу людини. Є люди, для яких в пріоритеті стабільність — і це теж нормально. Просто потрібно розуміти, що для тебе насправді важливо і цінно. Мені, наприклад, як керівнику, потрібно розвиватися. Ми беремо участь у різних проектах, відкриваємо нові напрямки діяльності.

Ще я виписала одну фразу, яка дуже резонує з моїм підходом: «Щоби люди в твоїй команді працювали добре, потрібно взаємодіяти з ними на рівні цінностей і щиро дбати про них так, як ти хочеш, щоб вони ставилися до тебе». Здається, нам вдалося це реалізувати.

Лідер — той, хто веде за собою інших, чи той, хто сам пробиває собі дорогу?

— Як на мене, це і перше, і друге — і може бути одним із описів лідерства. Мені подобається вислів, що лідер — це той, хто досягає мети, але його команда впевнена, що ця мета — персональна і стосується кожного. Я даю можливість іншим побути лідерами, рости і робити помилки. Я працюю в команді лідерів і цим пишаюся.

Чи слід бути прикладом

— Ніколи не ставила себе в приклад іншим. Не буває ідеальних людей. Більше того, я не впевнена, що у нашої команди є мета наслідувати мене. Мені здається, що це працює тільки в юному віці. Але це нічого не дає, я перевірила на власному досвіді (сміється).

Однак у психології це — нормальний процес, коли ти розвиваєшся як особистість. Зараз я дуже надихаюся, коли зустрічаю людей, які поводяться на відміну від мене абсолютно інакше. Я часто повторюю фразу підприємцям, що успішність — це не скільки разів ти «був» успішним, а як швидко ти вмієш «підніматися» після невдач. І саме це допомагає рухатися далі.

Я надихаюся людьми, але не можу сказати, що їх наслідую. Іноді це може бути навіть моя дочка, — а саме, як вона може впоратися з невдачами. Вона переступає через них або відразу ж шукає рішення. І якщо їй відмовляють, я не зустрічала ще такої людини, яка б такими витонченими шляхами домагалася того, чого хоче в 7 років. І це мене захоплює і усміхає.

Якщо ви знайшли помилку, будь ласка, виділіть фрагмент тексту та натисніть Ctrl+Enter.

Додати коментар

Такий e-mail вже зареєстровано. Скористуйтеся формою входу або введіть інший.

Ви вказали некоректні логін або пароль

Вибачте, для коментування необхідно увійти.
Ще

Повідомити про помилку

Текст, який буде надіслано нашим редакторам: