“На руку”: Як підприємство з виробництва антисептиків працює під часу карантину 

Олександр Здрак, 

директор з розвитку ТМ Manorm, випускник МВА-програми Единбурзької бізнес-школи, засновник освітньої платформи House of Knowledge

Коронавірус повністю перевернув роботу. Ми не були готові до таких обсягів замовлень, тому наша компанія з виробництва антисептиків мала підлаштовуватися під ситуацію та приймати дуже швидкі й ефективні рішення, аби витримати всі навантаження.

Коли почався карантин, у нас з’явилося багато проблем з виробництвом: як прирівняти пропозицію до попиту, де брати на це ресурси. Логістика потребувала оновлення процесів роботи, оскільки об’єми доставки збільшилися. Проблемними стали відділи складу та опрацювання замовлень, ми повинні були знайти місця, де зберігати засоби дезінфекції та де взяти ресурси, щоб встигати швидко реагувати на запит клієнтів. Об’єм збільшився в десятки разів, якщо порівнювати з минулим роком. Такого зросту ми не очікували і взагалі не були готові протистояти всім цим проблемам.

Про роботу над викликами

Ми одразу почали робити все, що в наших силах, аби втриматися та виробити достатньо продукції. Я можу виділити чотири основні кроки, які було зроблено:

1. Збільшення кількості працівників. Ми почали шукати людей, ресурси, щоб встигати все робити вчасно.
2. Цілодобова робота. Наша компанія почала працювати 24 години на добу. Якщо було б 25 годин у добі, то працювали б 25. Нам потрібен був результат, тому ми пішли на такий крок.
3. Залучення до роботи партнерів. Ми співпрацювали з тими, хто допомагав нам закривати проблемні питання, зокрема, виробляли продукцію для нас.
4. Оптимізація обладнання. Ми змінили деяке наше обладнання, на те, яке є більш автоматизованим і може виробляти набагато більші об’ємі, так ми вдосконалили процес виробництва.

Карантин та криза допомогли нам виявити слабкі місця компанії, які потрібно було вдосконалювати. Саме тому ми багато чого винесли з цього і плануємо надалі користуватися.

Про зміни на ринку

Ситуація на ринку була дуже неоднозначна. Багато хто говорив, що карантин для компанії, яка займається дезінфекторами, це вдалий час. Так, ми реалізували більше продукції, ніж раніше, але варто подивитися на ситуацію з іншого боку. Раніше наш ринок був конкурентним, а тепер компаній, які створюють подібний продукт, стало більше 300, – антисептики виробляють ледь не в кожному дворі. Проблема в тому, що сьогодні більшість намагається конкурувати тільки ціною, за якість мало хто відповідає. Я особисто знаю ситуації, коли люди жалілися, що мають опіки після використання, інші кажуть про дивний і жахливий запах. Це призвело до такої проблеми, як недовіра до засобів дезінфекції, люди розчаровуються і починають менше користуватися антисептиками.

Якщо проаналізувати короткий проміжок часу – кілька місяців, то можна сказати, що для нашої компанії – це вигідна ситуація як під час жорсткого карантину, так і сьогодні, тому що продажі збільшилися. Проте, якщо ми будемо розглядати довгострокову перспективу для подібних компаній, то важко щось сказати, буде видно через рік, два і більше. Можливо, краще було б, якби ринок продовжував розвиватися самостійно, як це було до 2020 року.

Вся команда компанії розуміла, що карантин – це час згуртуватися, перебудувати деякі процеси роботи та швидко реагувати. В прийнятті рішень під час кризи мені допомогла MBA програма Единбурзької бізнес-школи. Я використав концепцій мінімізації економічного збитку, переформатування ланцюжків виробництва і збуту та впровадження новітніх технологіій щодо управління та контролю виробництва та розподілу готової продукції. Крім того, ми закріпили демократичний стиль управління, який дав можливість кожному працівнику бути лідером і відповідальним за свої рішення. У часи пандемії ми зробили ставку на співробітників компанії і тому для ефективної роботи застосували модель Геста, про яку я дізнався на курсі MBA “Управління людськими ресурсами”. Модель підкреслює логічну послідовність шести компонентів: HR-стратегія, HR-практики, HR-результати, поведінкові результати, результати діяльності та фінансові наслідки. Якщо дивитися на це у зворотному напрямку, то фінансові результати нашої компанії залежать від результатів діяльності співробітників, які, в свою чергу, є результатом дій, орієнтованих на поведінку співробітників. Поведінкові результати – це результат прихильності працівників, якості і гнучкості, на які, в свою чергу, впливають практики управління персоналом. HR-практики повинні бути приведені у відповідність з HR-стратегіями, які незмінно співвідносяться з організаційними стратегіями. Таким чином, компанії вдалося витримати неочікувану хвилю COVID-19.