Катерина
У видавництві Лабораторія вийшов український переклад книжки Рона Аднера «Широким поглядом». Це захопливе дослідження, яке пропонує новий погляд на такі тріумфи, як стратегія Amazon щодо електронних книг і шлях Apple до домінування на ринку; монументальні невдачі на кшталт Michelin з run-flat шинами і Pfizer з інгаляційним інсуліном. Публікуємо уривок з книжки.
.jpg)
Поки видавнича індустрія торгувалася, як зробити електронні книги виграшною пропозицією, Amazon уступив у боротьбу. У 2007 році найбільший роздрібний продавець книг у світі запустив Kindle — інновацію, яка нарешті зробила електронні книги загальнодоступними. Як пристрій, Kindle уважався гіршим проти Sony Reader. Він був більшим за Reader, важчим і мав менший екран. Мало того, це була дуже закрита платформа, яка дозволяла завантажувати контент лише з Amazon і не давала користувачам переносити придбані книги на будь-який інший пристрій або з нього, ділитися з друзями чи навіть під’єднуватися до принтера.
Як Amazon змогла досягнути тріумфу з продуктом, який був явно слабкішим? Компанія зробила це за допомогою рішення. Подивіться на мапу клієнтської цінності Amazon. Яка основна відмінність між підходами Sony та Amazon?
Для читачів Kindle надав єдиний магазин, простий і недорогий спосіб придбати що завгодно й насолоджуватися ним — від «Джейн Ейр» до останнього бестселера New York Times. Презентуючи Kindle, генеральний директор Джефф Безос заявив: «Це не пристрій, це — рішення». На відміну від Sony Reader, Kindle запропонував повний клієнтський досвід: широку бібліотеку книг, яка спочатку налічувала понад 90 000 найменувань і збільшилася до приблизно 330 000 протягом двох років; правильну ціну (тоді як нова книжка в палітурці зазвичай коштує приблизно 25 доларів, більшість книг Kindle, зокрема новинки та бестселери, коштували 9,99 долара або й менше); і можливість миттєво завантажити книгу за допомогою бездротової мережі Amazon. Безос пояснив своє бачення спрощеної взаємодії з користувачем: «Ви купуєте товари прямо з пристрою. Однією із причин, чому люди так захоплюються цим пристроєм, є те, що він не потребує ПК. Вони не задумуються над тим, “як я повинен з’єднати пристрій із моїм ПК? ”. Він працює автономно».
Ціннісна пропозиція гідна похвали. Але, як свідчить початкове захоплення навколо пристрою Reader, у Sony також було переконливе бачення. Головною відмінністю було те, як Amazon вирівняла відносини в екосистемі, щоб утілити в життя ціннісну пропозицію. Щоби створити своє рішення, Amazon внесла такі зміни, про які легко забути, але які є вирішальними для успіху. Як видно з мапи клієнтської цінності, щоби створити цей зручний досвід, Amazon змінила конфігурацію критичних елементів екосистеми, розширивши свою успішну позицію в роздрібній торгівлі та спростивши ціннісну пропозицію для всіх інших залучених сторін. Кілька жовтих вогників, так, але чіткий план, як перетворити їх усі на зелені.
Потужна роздрібна платформа Amazon являла собою одну з найбільших історій успіху в інтернеті, і це давало вдосталь важелів, щоби звернутися до видавців із кількома інноваціями, які заохочували створення цифрових книг для Kindle. Зрештою, на цього «Короля роздрібних джунглів» випадало приблизно 30 % проданих у США книг. Видавцям треба було прислухатися. Але Amazon не просто примушувала видавців підтримати Kindle. Компанія створила умови в екосистемі, які зробили залучення до процесу довгоочікуваної революції електронних книг більш привабливою пропозицією для видавців, ніж будь-яка попередня спроба.
По-перше, Amazon розв’язала проблему управління цифровими правами. Kindle був закритим і запатентованим, тобто користувачі не могли друкувати свої електронні книги, читати їх на іншому пристрої або ділитися ними з іншими людьми. Хоча це обмеження було незручним для споживачів, воно було вирішальним для зниження ризику видавців і загальної вартості впровадження рішення. Розглядаючи загальну екосистему, Amazon зробила мудрий вибір, перерозподіливши цінність у бік найслабшої ланки — видавця. Потужна система управління цифровими правами дала видавцям конче потрібне відчуття безпеки тоді, коли небезпека піратства — про що свідчить популярність файлообмінних сайтів у музичній сфері та кіноіндустрії — очолювала список їхніх цифрових проблем.
Amazon також збільшила відносну вигоду для видавців, ефективно субсидуючи їхню участь за допомогою парадоксальної моделі роздрібної торгівлі. Традиційно книжкові магазини платять видавцям певний відсоток від прейскурантної ціни книжки, щоб мати змогу продавати її своїм клієнтам та отримувати прибуток. За електронні книги Amazon платила видавцеві 50 % від установленої ціни друкованої версії, але потім продавала електронну книгу за 9,99 долара. Отже, якщо ціна книжки в стандартній палітурці тоді становила 25 доларів, а Amazon платила видавцю 12,50, компанія фактично втрачала 2,51 долара на кожній проданій електронній книжці. Щоб запустити екосистему електронних книг, Amazon наперед пожертвувала деякими прибутками від них, але змогла компенсувати значну частину різниці від продажу пристроїв Kindle по 399 доларів.
У короткостроковій перспективі всі були переможцями: видавець отримав ту саму суму, яку заробив би від друкованої версії, і побачив приріст у продажах; споживач насолоджувався читанням за нижчою ціною, для когось таке читання було кращим за якістю, водночас вибір книг залишався великим. Amazon стала лідером революції електронної книги. Це була позиція, за яку варто було поборотися.
Sony та Amazon створили мапи клієнтської цінності, використовуючи однакові елементи, але їхнє розташування відрізнялося. На відміну від Sony, Amazon дотримувалася мапи клієнтської цінності, у якій вона затвердилася в ролі інтегратора, об’єднавши всі різноманітні елементи, потрібні для створення цінності, і надавши своїм споживачам інтуїтивно зрозумілий досвід. Amazon узяла на себе куди більше відповідальності за організацію системи, ніж Sony. Тоді як Sony припустила, що її червоні сигнали якось зникнуть самі, Amazon усунула перешкоди: червоні сигнали змінила на зелені, зайнявши позицію лідера і проклавши шлях для всієї індустрії.
Підходи Amazon і Sony до завоювання ринку електронних книг були протилежними: Sony насолоджувалася власною компетенцією в розробленні пристрою, але була чужаком в екосистемі. Amazon добре виконувала свою роль в екосистемі, хоча була менш компетентною у створенні пристрою. Екосистема електронних книг, як і багато сучасних інноваційних зусиль, у кінцевому підсумку є системою взаємозалежностей. Успіх не буде успіхом, якщо він виникає тільки в одному місці; треба було зробити так, щоб усі партнери рухалися в одному напрямку.
Гіперфокус Sony на пристрої залишив величезну сліпу зону, яка зрештою зруйнувала її зусилля. Її інноваційний Reader, можливо, був першим, який вийшов на ринок у 2006 році, але у 2010-му він боровся за п’яте місце на ринку серед електронних пристроїв для читання книжок.
Навпаки, готовність Amazon уступити в боротьбу з планом просування всієї системи вперед означала, що електронні книги нарешті можуть набути популярності, і цей процес відбуватиметься на умовах Amazon.
Ринок електронних книг і далі розвивається з появою нових платформ, зокрема iPad від Apple і Nook від Barnes & Noble, а також із відокремленням платформ для читання від пристроїв для читання, як-от застосунок Kindle. Конкурентна динаміка неодмінно буде змінюватися в міру зрілості екосистеми.
Єдине, у чому можна бути впевненим: між мапами клієнтської цінності, які конкурують, переможцями стануть ті, у кого є план, як зробити зеленими всі елементи на всіх напрямках. Розроблення мапи клієнтської цінності — це вправа, яка дисциплінує вас окреслювати всю картину навколо вашого проєкту із самого початку. Вона показує вам, у якому місці ваша стратегія є цілісною, а в якому — ні, де ви просто махнули рукою.