Олена Пасєка
Сьогодні гра за старими правилами дорівнює поразці, яка надто дорого обійдеться вашому бізнесу. Щоб досягти успіху в цьому світі, вам потрібно змінити свій погляд на конкуренцію, зростання та лідерство. Експерт зі стратегії Рон Аднер у книжці «Перемогти у правильній грі. Як тримати удар у мінливому світі» пропонує новий спосіб мислення, ілюструючи проривні ідеї переконливими прикладами. Публікуємо уривок.
Українське видання книги «Перемогти у правильній грі», яке вийшло у видавництві Лабораторія
З огляду на те, що у 2021 році Spotify стала найбільшою у світі платформою потокової музики, складно повірити, що всього кілька років тому її становище було дуже хистким. Протистояння Spotify та Apple Music — це одне з найбільших див останнього десятиліття з розряду «як вони, у біса, вижили?».
Spotify, заснована 2006 року Даніелем Еком, мала на меті створити музичний сервіс, який був би привабливішим для користувачів, ніж піратські сайти з безкоштовними завантажуваними та майже нескінченними фонотеками, не порушував авторських прав і дозволяв виплачувати роялті музикантам і компаніям звукозапису. На запуск сервісу пішло два роки, потім — ще чотири, щоб зібрати чотири мільйони підписників, і шість, щоб дістатися позначки в десять мільйонів. У 2014-му, після восьми років напруженої роботи, компанія мала 50 мільйонів користувачів: з них 37 мільйонів слухали «фріміум»-версію з рекламою, а 13 мільйонів оплачували місячну підписку без реклами. Spotify нарешті ступила на поріг успіху.
А тоді у 2015 році на стрімінгову вечірку увірвалася Apple зі своєю Apple Music і стала вимахувати мультиекосистемним молотком. Ідеї легко скопіювати, а для такого цифрового гіганта, як Apple, їхнє масштабування не становить жодних труднощів. У бізнесі музичного стрімінгу, де діє відносно проста (початкова) архітектура цінності, де великі музичні лейбли пропонують доступ до одного й того самого корпусу пісень і де Apple тисне своїми можливостями та брендом, виділитися власним продуктом важче, ніж будь-де.
Основними союзниками Spotify — партнерами, які допомогли їй вижити, не приставши на пропозицію Apple покласти край безкоштовному стрімінгу з рекламою, — були три великі лейбли звукозапису Sony Music, Universal Music і Warner Music. Вони контролювали 65–70 відсотків світового музичного ринку. Однак їхня відмова небезпідставна: ці компанії відчайдушно прагнули альтернативи домінуванню Apple у сфері цифрової дистрибуції музики. iTunes, який у 2003 році Стів Джобс називав панацеєю від пошесті онлайн-піратства, виявився чашею з отрутою.
Відчайдушні студії звукозапису, у яких онлайн-піратство спричиняло паніку, побачили в iTunes промінь надії. За пісню він правив 99 центів — з них студії діставалося десь 70. За перший тиждень існування iTunes користувачі завантажили мільйон пісень. Однак відділивши пісні від альбомів, Apple в одну мить змінила поведінку споживачів, що формувалася сотню років. Замість того, щоб викладати за диск із дванадцятьма піснями 16 доларів (бо що нам ще лишалося?), меломани могли заплатити 1,98 за дві пісні з альбому, які справді хотіли послухати.
У цьому й суть проблеми — в ілюзії успіху. Хто купував пісні за 99 центів? Не ті, хто завантажував їх із нелегальних сайтів (iPod програвав спірачену музику так само добре, як і придбану). Їх купували люди, яким інакше довелося б викласти повну ціну за весь альбом.
Великі компанії опинилися загнаними в кут, а Джобс, який мав на руках усі карти, погрожував їм PR-катастрофою. І тут з’являється Spotify. Стрімінг як технологія був ідеальною альтернативою піратству — масштаби такі самі, тільки зручніше користуватись. Також це чудова альтернатива продажу знецінених синглів — модель «слухай-і-плати» дозволяла популярним пісням приносити більші прибутки.
Spotify відшукала союзників. Однак створення оборонного союзу та його підтримання — це дві різні речі. Щоб задовольнити очікування інвесторів, їй треба було знайти спосіб зростати. Завдяки безкоштовній версії з рекламою вона мала багато слухачів, а отже, багато інформації про їхні вподобання. Це дозволило їй піти шляхом інновацій і запровадити алгоритм рекомендацій, які знайомили користувачів із новою музикою.
Спочатку пошук передбачав, що користувачі самі переглядатимуть каталог, створюватимуть власні плейлисти або ж слухатимуть спеціально підібрані списки відтворення. Однак у 2011 році Spotify розпочала співпрацю з гігантом соцмереж Facebook, і пошук покращився. Невдовзі почалася інтеграція з іншими популярними застосунками. Наступний стрибок у вдосконаленні пошуку пов’язаний із використанням Spotify машинного навчання та штучного інтелекту, які дали змогу ще влучніше підбирати музику для слухачів. У 2015 році компанія запустила надзвичайно популярну функцію Discover Weekly. За допомогою алгоритмів вона створювала окремий профіль і на його основі формувала плейлисти — «мікс-тейпи» спеціально для вас. Легкість, із якою Spotify пов’язувала музичні смаки з новими піснями, здавалася слухачам магією.
Також Spotify додала елемент залучення виконавців. У 2017 році з’явився сервіс Spotify for Artists, який пропонував багато дієвих інструментів: аналітичні дані, що показували музикантам, скільки в них шанувальників і де вони перебувають; змогу контактувати з фанатами, щоб просувати заплановані концерти; налаштовуваний профіль; можливість надсилати пісні до редакційної команди Spotify для їхнього додавання в плейлисти. У 2019-му цим сервісом скористалося понад 300 000 виконавців.
Поки що все добре. Ці кроки нарощували цінність для всіх учасників і в такий спосіб зміцнювали партнерство.
Однак далі компанія ступила на тонкий лід. Паралельно з розширенням аудиторії Spotify намагалася залучити більше виконавців. Лейбли славилися тим, що перебирали музикантами, і на це була причина: зазвичай витрати на запис альбому нового артиста, промоцію та організацію туру коливалися від 50 000 доларів до двох мільйонів. Безжальна система лишала за бортом безліч гаражних гуртів і мрійників-музикантів із кав’ярень. Даючи незалежним виконавцям можливість достукатися до аудиторії, Spotify не тільки збагачувала свою ціннісну пропозицію, а й створювала бажаний для себе імідж друга для виконавця — хорошого хлопця в морі акул. З погляду компанії це цілком розумно. Проте якщо артисти підуть в обхід студій звукозапису, їм відкриється величезна аудиторія слухачів з усього світу.
Ви вже бачите попереджувальні сигнали? Саме тут два імперативи — подальший розвиток і підтримання союзу — зіштовхуються один з одним.
У червні 2018 року Spotify анонсувала, що усуне посередників — «окремих гравців» — і дозволить незалежним виконавцям напряму викладати музику на свій сайт. Починаючи з вересня, завантаження в пробну версію сервісу буде безкоштовним, а на банківський рахунок виконавця щомісяця надходитимуть роялті. І на відміну від стандартних роялті від лейблів — десь 11 відсотків за прослуховування — музиканти тепер отримуватимуть половину.
— Чудові новини! Ми раді, що ви на це пішли, — не сказала жодна музична студія. Ні разу.
Варто пам’ятати, що часто найспокусливіші суміжні ніші належать до кола прямих інтересів ваших партнерів. Ось вам лакмусовий папірець для перевірки архітектурної модифікації.
Якби вашого партнера попросили висловити думку, він сказав би: a) «Чудова ідея! Бажаю вам успіхів у цьому починанні» чи b) «Почекайте… Щось тут не так. Насправді що більше я про це думаю, то менше це подобається»? Перша відповідь указує на те, що ви рухаєтеся траєкторією підтримання співпраці. Друга — це траєкторія її занепаду. Обрати можна будь-яку, але ви маєте чітко розуміти наслідки. Із зіпсованими стосунками цілком можна жити, проте що важливіший партнер — особливо якщо він входить до оборонного союзу, — то обачніше треба діяти.
П’ятнадцятого червня 2018 року Financial Times вийшла із заголовком: «Spotify приголомшила музичні лейбли безпосередньою співпрацею з артистами». Підзаголовок розкрив деталі: «Стрімінгова група усуває посередників, укладаючи договори із самими виконавцями».
Утім, з погляду музичних компаній це скидалося на неминучу катастрофу, і вони могли на неї відреагувати. Того самого дня сайт новин Music Business World Wide окреслив позицію музичної індустрії таким заголовком: «Великі лейбли можуть заблокувати вихід Spotify на індійський ринок прямою невидачею ліцензій».
Бачите, як швидко це сталося? Амбіції зростання Spotify зіштовхнулися з цілями її основних союзників. Попри те, що вона могла зв’язуватися з новими виконавцями напряму, лейбли володіли музичними каталогами, а отже, тримали в себе права й дозволи, від яких залежав головний бізнес компанії. Spotify показала, що на середній дистанції вкрай залежна від великих студій, хоч у довгостроковій перспективі може спричинити інверсію цінності, тож мала знайти спосіб залагодити провину.
Скуштувавши помсти, Spotify нарешті капітулювала. «Ви помиляєтеся стосовно мене. Я переконаний, що лейбли звукозапису важливі й будуть важливими в майбутньому», — додавав він. У липні 2019 року компанія згорнула свої експерименти із сервісом для виконавців.
Spotify затямила урок. Розгортання своїх потужностей на території партнерів — це прямий шлях до кризи. Для підтримання союзу треба обмежувати власні бажання й вектори зростання.
Однак із цього випливає, що спрямування тих самих потужностей у галузь, де ви не залежите від союзників, може суттєво прискорити розвиток. Spotify довелося шукати нові можливості за межами музики, і так вона усвідомила потенціал подкастів — аудіошоу в дусі раннього радіо, де обговорювали найрізноманітніші теми. Як завжди, для подальшого розвитку треба оцінити динаміку. Попри швидкий відступ Spotify, можна очікувати, що природна напруженість між її амбіціями й потужностями з одного боку та міцними позиціями лейблів з іншого зберігатиметься. Оскільки згодом на передній план вийде Spotify, то можна припустити, що в майбутньому вона діятиме з позиції сили. Великі гравці музичної галузі мають спати з розплющеними очима.