Вберегтися від упереджень часом буває дуже важко. Коли ж ми повністю підпадаємо під їхній вплив, уникнути помилок у прийнятті рішень стає майже неможливо.

Як не піддаватися стереотипам та уберегтися від хибних висновків розповідає у своїй новій книжці «Досить уже помилок. Як наші упередження впливають на наші рішення» французький письменник та освітянин Олів’є Сібоні.

За словами автора, часто люди припускаються помилок, потрапивши в пастку сторітелінгу, що є прекрасним способом маніпулювання. Так і є, адже поставити красиву історію під сумнів часом стає дуже важко. Ділимося з вами уривком книжки від видавництва Лабораторія, який дуже добре ілюструє подібну ситуацію.

«Це розповідь про цілком реального керівника, у крісло якого ви всядетесь на кілька хвилин — час, потрібний для ухвалення рішення. Отож ви — комерційний директор компанії, який працює у сфері бізнес-послуг в умовах гострої конкуренції. Ви щойно поклали слухавку після тривожного дзвінка Бертеля, одного з найрезультативніших ваших торгових представників. Він повідомив, що втратив один за одним два замовлення й обидва — на користь вашого головного конкурента, компанії «Гризлі». В обох випадках конкурент запропонував ціну, значно нижчу за вашу. Бертель сповістив також, що двоє ваших найкращих продавців звільнилися і, подейкують, подалися в «Гризлі». Насамкінець він запропонував вам на наступних зборах керівництва переглянути рівень цін, які в щоденних контактах з клієнтами видаються йому дедалі менш виправданими.

Звичайно, ця розмова вас турбує. Але такого загартованого в боях фахівця, як ви, нелегко спантеличити. Великий досвід такого типу ситуацій підказує вам перевірити щойно отриману інформацію. Ви негайно телефонуєте Шмідту, іншому продавцеві, якому довіряєте. Він не вагаючись підтверджує: з якогось часу «Гризлі» поводиться особливо агресивно. Коли підійшов час поновлення контракту з одним із ваших найдавніших клієнтів, — розповідає Шмідт, — пропозиція «Гризлі» була на 25 % дешевша за вашу. Йому вдалося зберегти цього клієнта тільки завдяки дуже давнім і міцним особистим зв’язкам з директором клієнтської компанії. Натомість іншого клієнта з його портфеля, термін контракту з яким незабаром добігає кінця, утримати буде важче, якщо ціновий розрив лишатиметься тим самим, що цілком імовірно.

Разом усі ці елементи починають вас непокоїти. Усе почалося з дзвінка Бертеля, який, свідомо чи несвідомо, заклав основу сторітелінгу: він створив історію, поєднуючи розрізнені факти. Утім ця історія зовсім не очевидна. Погляньмо на ті самі факти під іншим кутом. Двоє продавців звільняються? З огляду на історичний рівень плинності кадрів поміж ваших продавців, може, у цьому немає нічого дивного. Те, що вони йдуть до конкурента, — не рідкість у вашій сфері: до того ж куди їм іще йти? Далі: Бертель і Шмідт, ваші «дзвонарі», які вдарили на сполох, скаржаться на агресивність конкурента і всю заслугу за збережених клієнтів приписують собі: з боку продавців у цьому немає нічого надзвичайного… Зрештою, про яку кількість випадків ідеться? Бертель програв двох потенційних клієнтів; водночас Шмідт зберіг нинішнього клієнта й застеріг щодо поновлення контракту з іншим. На цьому етапі ви не здобули і не втратили жодного контракту.

Ваше формулювання проблеми було заздалегідь відредаговане історією, яку вам виклав Бертель. Замість шукати дані, які могли би спростувати запропоновану історію, ви шукали інформацію на її підтвердження. Коли нам майстерно розповідають історію, наша природна реакція в тому, щоб шукати насамперед елементи, які її підтверджують — і, звичайно, знаходити. Нам здається, що ми перевіряємо факти, займаємося ретельним «фактчекінгом». Але з точних фактів можна зробити хибні висновки.

Фактчекінг — це не те саме, що «сторічекінг». Сила сторітелінгу — у нашій невгамовній потребі в оповідях»

Дізнатись більше про книжку можна за посиланням.