Олександр Мельник
Урок 1: Жорсткий керівник далеко не завжди «поганий»
Вигнання з влади Скоропадського та кінець так званого Гетьманату — одна з передумов об’єднання ЗУНР та УНР, але й доба слабких керівників. Винниченко був більше налаштований на еміграцію, аніж на боротьбу, якщо порівнювати його слова та публічні дії із Петлюрою чи тим більше Скоропадським. Доба Гетьманату була відносно короткою, але сприяла налагодженню політичних зв’язків, економічної та управлінської структури в новоствореній українській державі. Це період правління менеджера, а не романтично налаштованого виконавця «народної волі». Натомість доба соціалістичного уряду — це період «прав і свобод», що перетворилися на безвідповідальність та перекладання провини на різних діячів, а зрештою завершилися втратою державності через слабку політичну волю Винниченка та Грушевського. Жорсткий керівник, який зосереджує контроль над кризовим проектом працює краще, аніж гурт ліберально налаштованих, але неготових до викликів. З менеджментом компаній — як і з керуванням країною — відбувається все аналогічно.
Урок 2: Тривале відкладання складних рішень призводить до сумних наслідків
Навіть передумови проголошення Акту Злуки були надто розтягнутими в часі, вважають історики. Як пише Юрій Юзич для «Історичної Правди», «українські соціалісти царської Росії роками обговорювали “неіснуюче питання” – так називалась українська справа в дискусіях про партійні програми. Націоналісти – готувались до війни». Це відбувалося ще із початку XX століття, коли перспективи повалення царату в Росії взагалі здавалися примарними. І ось, коли вже стався більшовицький переворот і був шанс консолідувати зусилля довкола складних, але важливих рішень про об’єднання «двох Україн», кожна політична група чи партія (читай — гурт державних менеджерів) замість ухвалити рішення та об’єднатися продовжували «тягнути воза» у свій бік. Дуже часто в компаніях відбувається щось схоже: важливі, але непрості рішення ухвалюють настільки довго, що ситуація вже стає невиправною, а наслідки — не такими позитивними, як хотілося би ініціаторам цих рішень.
Урок 3: Не можна сподобатися усім
Проблема тогочасної української влади — як і менеджерів багатьох сучасних компаній — полягає в бажанні стати «універсальною»: налагодити стосунки з Польщею та Заходом і Центральною Європою, одночасно залишаючи відкритим «вікно діалогу» із більшовицькою Росією, яка відкидала саму можливість інсування окремої української держави (байдуже, як би та себе не називала: УНР, ЗУНР, Директорія, Гетьманат чи якось іще). Бажання «бути добрим для усіх» в кінцевому підсумку призводить до руйнування зсередини самого проекту — як в політиці, так і в бізнесі.
Урок 4: В керівника не може бути «приватного інтересу»
Історики наголошують: кожен із очільників УНР та ЗУНР на той час дбав більше про інтереси свого оточення та власну політичну роль, аніж про тих звичайних громадян, які опинилися затиснутими між загрозою з боку 5 різних іноземних армій. Відтак керівники з приватними інтересами не змогли захистити інтерес суспільний — незалежність, територіальну цілісність та міжнародне визнання України як окремої держави. Якщо особисте в керівника переважає над інтересами команди, продукту та цільової аудиторії — поразка неминуча.
Урок 5: «За 2 зайцями поженешся...» — ну ви й так в курсі
Як нагадує історик Владлен Мараєв для «24 каналу», ЗОУНР зберігала за собою власні органи законодавчої та виконавчої влади з чітко окресленими обсягом їхніх повноважень. Кожне з державних утворень продовжувало розпоряджатися власними військами, дії яких, щоправда, певним чином координувалися обома командуваннями і урядами. Крім того, де-юре остаточне рішення про зазначене державне злиття мали прийняти загальноукраїнські Установчі Збори. Отже, ці дві національні українські формації складали, швидше, конфедеративне державне об’єднання, що було обумовлено як об’єктивними, так і суб’єктивними тогочасними причинами. Головна з них – скрутне становище, в якому незабаром опинилися Директорія УНР та її уряд, які змушені були під натиском більшовицьких військ залишити майже всю територію України.
З іншого боку, перебуваючи під тиском польських військ, на початку останнього рішучого контрнаступу (Чортківська офензива) парламент і уряд ЗОУНР 9 червня 1919 року надав Євгенові Петрушевичу надзвичайні повноваження, проголосивши його Диктатором. Наддніпрянське керівництво відреагувало на цей крок дуже негативно. Петрушевича було позбавлено місця у складі Директорії УНР. Поглибилися протиріччя між УНР і ЗОУНР. Для першої головною небезпекою були більшовики та білогвардійці, для другої – поляки. Фактично бажання «всидіти» на загальнодержавному «кріслі» менеджера та залишатися локальним політичним лідером коштувалои незалежності України: Акт Злуки уряд Петрушевича в екзилі скасував 20 грудня 2019-го в односторонньому порядку.
Досить часто менеджери при угодах із партнерами чи поглинаннях та злиттях компаній продовжують (свідомо чи ні) дбати в першу чергу про власну роль та авторитет, аніж про спільну справу. В таких випадках зрештою нічого не залишиться ні від репутації менеджера, ні від результатів роботи новоствореної об’єднаної компанії.
Урок 6: Краще MVP, ніж тривале чекання
Українська держава по суті була глобальним політичним стартапом із великою кількістю співзасновників. Та замість запустити MVP й експериментувати з додатковими опціями, кожен співзасновник намагався випустити досконалий довершений продукт, яким можна було би пишатися. У підсумку «стартап закрився» — тільки коли закриваються звичайні стартапи, на кону як правило не стоять мільйони людських життів та доль, як це сталося із державою.
Урок 7: Вижити без союзників не може навіть найкраща справа
Топ-менеджери української держави столітньої давнини припустилися однієї принципової помилки, яку згодом — хоч і запізно — спробував виправити Петлюра. Створити державу (як і стартап чи компанію) без підтримки союзників у середовищі із високим рівнем загроз та ризиків нереально. Наївність, самовпевненість чи недалекоглядність й оптимізм, коли погано озброєне військо чи не до ладу доведена державна вертикаль й горизонтальні структури не можуть скоординувати свої дії — все це призвело до руйнації та поневолення України на наступні майже 70 років. Мета була благородною, але дії без підтримки були приречені. Із компаніями та менеджерами в наш час стається те ж саме.
Урок 8: Інвестувати в політику ризиковано — особливо коли ті, в кого інвестуєш, є популістами
Євген Чикаленко та інші меценати й громадські діячі, які повірили у здатніть УНР та ЗУНР утворити Україну на засадах об’єднання та розбудови національного підйому, зазнали чи не найбільшої поразки — світоглядної. Їхні переконання та благородні поривання були змарновані насамперед через те, що вони довірили повноту владу соціалістичному урядові, який діяв з позицій популізму та відвертої декларативності намірів (а не прагматичної дорожньої карти). Інвестувати в політичних популістів — це приректи себе як інвестора на крах. Схоже, виборчі кампанії 2019 року в Україні покликані ще раз нам це довести.