Aa Aa Aa
Aa Aa Aa
Прочитати вголос
Зупинити читання

Михайло Притула, Preply: «Кожен є модельєром своєї роботи»

Myhajlo Prytula, Preply: «Kožen je modeľjerom svojeї roboty»

На думку Михайла, посада – це не рамки обов’язків і відповідальності. Навпаки – кожен може моделювати те, чим займатись. І якщо хочете зробити більше, не просіть більше відповідальності. Бо відповідальність – не те, що дають, а те, що кожен бере сам, приймаючи ризики
Na dumku Myhajla, posada – ce ne ramky obov’jazkiv i vidpovidaľnosti. Navpaky – kožen može modeljuvaty te, čym zajmatyś. I jakščo hočete zrobyty biľše, ne prosiť biľše vidpovidaľnosti. Bo vidpovidaľnisť – ne te, ščo dajuť, a te, ščo kožen bere sam, pryjmajučy ryzyky
Čytaty latynkoju

Спеціальні можливості

Прочитати вголос
Зупинити читання
Контрастна версія
  Михайло Притула має доволі різноманітний досвід: він був HR в банку, на телеканалі та в IT-компаніях. Починав як звичайний банківський працівник в Укрсоцбанку. Згодом став тренером-рекрутером в молодому Альфа-Банку, де розробляв системи утримання персоналом, рекрутингові та тренінгові проекти. Після цього створив стратегію управління персоналом на телеканалі СТБ. Першою IT-компанією для Михайла стала Wargaming, задля якої переїхав зі сім’єю у Мінськ. Тепер він Head of HR одного з найуспішніших українських стартапів Preply, який пропонує онлайн-платформу з пошуку репетиторів. Окрім того, Михайло є автором онлайн-курсів з HR, які зібрали слухачів з понад 20 країн. З ним ми поспілкувались про вибір професії, різницю роботи в IT-компанії, банку та на телеканалі, чим відрізняються в роботі білоруси та українці, який стиль керівництва в гендиректора Wargaming, а також про цілі та цінності в роботі. У дитинстві хотів бути банкіром, — каже Михайло. — Коли я був маленьким, був дефіцит — перебудови, відключення електрики. Я думав: Треба кимось бути, щоб життя було більш щасливим. Він спитав у батьків, хто багато заробляє. Ті відповіли, що банкіри. Все, буду банкіром, — вирішив Михайло. В старших класах вивчав економіку, і згодом вступив на цю спеціальність в інститут. Не те, щоб мені подобалось — просто мислив прагматично, — пояснює він. Перехід до HR стався випадково. Після інституту він почав працювати в Укрсоцбанку, а згодом друг покликав у Альфа-Банк, який, за словами Михайла, був молодим і прогресивним. Перед початком роботи ми проходили тижневий тренінг, як продати банківські продукти. Тренер ставив різні запитання, а я був суперактивним і серед перших відповідав. В кінці я краще за всіх склав іспит, і мені запропонували піти в ейчари. Михайлу робота тренера здалась набагато цікавішою за професію банківського працівника, тому прийняв пропозицію. Зараз каже, що, будучи ейчаром, завжди почував себе на своєму місці. В Альфа-Банку Михайло мав близько 8 різних посад. Починав як спеціаліст з кредитування. Згодом, ще у Харкові, став тренером-рекрутером. Спочатку було складно через брак досвіду: Доводилося вирішувати нестандартні задачі, шукати людей в маленьких містах. Тоді сайти з пошуку роботи ще не були такими популярними. Ми телефонували в центр зайнятості чи великі магазини і просили вивісити оголошення. Я шукав людей навіть в Однокласниках. Коли почалася економічна криза, Альфа-Банк переводив у Чернігів працівників, з якими працював Михайло. Для цих людей найняли нового HR на місці. В якийсь момент його позицію закрили, і він перейшов працювати в український холдинг Марком. Ця компанія, зокрема, займалася дистрибюцією елітного алкоголю. Працюючи в Альфа-Банку, я мав амбіції стати HR-директором. І коли в 24 роки став ним, було дуже приємно. Втім, Михайло називає власника холдингу специфічним. Тому, побачивши вакансію на телеканалі СТБ, одразу на неї відгукнувся. Михайло розповідає, що спершу працювати на телеканалі було дуже незвично. З його слів, люди на телебаченні зовсім інші від тих, хто працює в банках чи торгових компаніях: Вони всі творчі, завжди говорять, що думають. У них дуже багато пов’язано з емоціями. Вони вирішували на емоціях: подобається / не подобається, хочу / не хочу, а не треба / не треба, корисно / не корисно для бізнесу. Спочатку для мене це було складно і незрозуміло. На каналі визначальним був не досвід роботи, тому на початках було важко підбирати спеціалістів. Рекрутери приводили кандидатів відповідно до вимог, але їх не приймали. Михайло не розумів, чому одних брали. а інших — ні. Згодом він збагнув, що компанія сповідує певні цінності. Щоб їх описати, довелось поспілкуватися з багатьма керівниками каналу. Першою цінністю був азарт до роботи — потрібні були люди, в яких робота на першому місці. Генеральна продюсерка наводила приклад, — розповідає Михайло. — Коли всі біжать, така людина теж біжить. Коли в неї порвалося взуття — однаково біжить. Вона може зняти взуття і бігти босяком чи просто не звертати уваги. І лише тоді, коли всі прибігли до фінішу, ця людина вирішуватиме проблема із взуттям. Другою цінністю була любов до людей. Це було необхідним, щоб побудувати хороші стосунки з героями матеріалів незалежно від особистого ставлення до них. Третє — смак. Працівники каналу мали мати свої думки щодо музики, моди, фільмів і т.д. За словами Михайла, якщо людина не має позиції стосовно таких речей, то їй важко робити щось добре на телебаченні. Четверте — командна робота. Я зробив свою роботи, а решта мене не цікавить — точно не пройде, — каже Михайло. — Бо якщо ти написав класний сценарій, а режисер погано зняв — це також і твоя проблема. Тому сценаристи ходили до режисерів на монтаж, і якщо було потрібно — переписували якісь моменти. Такий підхід, зазначає Михайло, дуже різниться з роботою в банку. Там людина взаємодіє зі системою. Взаємодія з іншими людьми відбувається лише в рамках цієї системи: На телебаченні є допоміжні системи, але все будується виключно на людях. І якщо у людей якісь проблеми, все перестає працювати. На СТБ, — ділиться Михайло, — я претендував на посаду HR-директора. Але генеральний директор сказав, що, по-перше, я занадто молодий для цієї ролі, а, по-друге, він чомусь бачив на цьому місці жінку. Так, він 2,5 роки пропрацював виконувачем обов’язки HR-директора. Каже, що за цей час кілька спеціалістів відмовились від посади через підхід генерального директора ти завжди трохи не відповідаєш моїм очікування. Згодом таки знайшли людину за рекомендацією, з якою Михайлу не вдалось налагодити взаємини. Вона бачила в мені велику конкуренцію. Їй дуже хотілось залишитись в компанії. Але команда, щоб вирішити щось, продовжувала ходити до мене. Через кілька місяців нова керівниця сказала генеральному, що не може працювати з Михайлом. В цей час йому якраз прийшла пропозиція від Wargaming: З одного боку в нас не виходило разом працювати, з іншого — у мене був Wargaming. Ми сіли поговорили, і я пішов в кінці року. А вже на початку наступного вийшов на роботу в Мінську. Михайло порівнює генерального директора Wargaming з шахістом, який вибудовує партію. Каже, що у нього було декілька фігур, яких він наділяв певними повноваженнями. Ці люди ворогували, добиваючись чогось. Так компанія ставала схожою на багато князівств, які ведуть війни між собою. Гендиректор вважав, що так менше залежить від однієї людини і менший ризик відколу частини компанії. Плюс, думаю, він отримував моральне задоволення від того, що в нього є різні люди, які чогось добивались, прагнучи себе показати. Він нагороджував то одного, то другого, то третього… А вони всі старались — була така гарна шахова партія. За словами Михайла, білоруси дуже стійкі до змін. Вони їх не дуже люблять, і якщо в компанії хтось старається впровадити щось нове — намагаються зберегти все, як є. Також каже, що в Білорусі не дуже вітають яскравих особистостей. Через це там стараються навіть не давати інтерв’ю: Я один раз дав інтерв’ю місцевому виданню, і вони дуже занепокоїлись. Було таке а чому ти це зробив, а змінімо текст ось так. Там не було жодних конфліктних моментів, у них просто є страх публічності. І якщо хтось це робить, вони відчувають небезпеку. Перші 2 роки Михайлу зі сім’єю було добре в Білорусі. Вони багато подорожували — за півтора року проїхали автомобілем 80 тис км. Кажуть, що на третій рік в чужій країні виникає вибір: признаєш себе емігрантом і починаєш укорінюватись або повертаєшся. У нас якраз після двох років виникло бажання визначитись. За словами Михайла, в Білорусі погано розвинений малий і середній бізнес. Їм не вистачало ресторанів, магазинів, інших подібних закладів. Також на рішення поїхати сильно вплинув клімат. Для його сім’ї він виявився надто холодним і похмурим. До того ж, — стверджує Михайло, — білоруси не товариські. Після року життя в Мінську, коли я приїжджав в Україну, для мене було незвичним, що хтось в магазині розмовляв зі мною і усміхався. Друзі мені навіть казали: Чому ти постійно такий сумний, в тебе щось сталось?. А я вже навіть не помічав. Крім того, дружина Михайла якраз мала народжувати другу дитину. Так, вони вирішили приймати пологи в Києві, і вже залишитись. Михайло познайомився з керівництвом Preply через Facebook. Якось, коли я ще був у Wargaming, вони попросили зідзвонитись, щоб я відповів на їхні запитання. Ми постійно підтримували контакти. І коли я приїхав в Україну, генеральний директор попросив зустрітись. За спостереженнями Михайла, представники IT-сфери зорієнтовані на результат, тому емоційно налаштовані на вирішення проблем. Він порівнює побудову робочих взаємин компанії з тим, що було в Альфа-Банку. Каже, що там теж було багато молодих людей, які щось будували. Михайло каже, що в Preply не допускають міжособистісних конфліктів. На Заході популярна фраза no a**hole policy (політика без козлів — з анг.). Козлами називають тих, хто критикує, тролить, глузує. У нас негласно теж така політика. Перша — відкритість. Михайло виступає за те, щоби в компаніях завжди говорили відкрито про проблеми та недоліки. Він переконаний, що краще казати правду, яка може нести негативні наслідки, ніж замовчувати і йти на внутрішні компроміси. Друга — прозорість. Каже, що єдине, чого не знають співробітники в Preply — зарплати одне одного. По-перше, ми не знаємо, як добре організувати при цьому роботу. По-друге, ми не знаємо, яка від цього може бути користь для компанії. Все інше: фінансові дані компанії, цілі співробітників, плани — все відкрито і прозоро. І якщо в людини є питання, можна питати — і ми прямо відповімо. Третя — турбота про людей. Він не любить протиставляти компанію і працівників. Це означає, що коли компанія пообіцяла працівнику, але потім щось змінилось, то вона однакова повинна виконати обіцянку. Для мене людина на першому місці. Якщо людина ображена, бо її інтереси вступили в конфлікт з інтересами компанії, то потрібно максимально старатись піти їй на зустріч. Михайло переконаний, що з часом вся освіта перейде в онлайн: Тому що офлайн — це незручно. Ми все менше всього робимо офлайн. Взаємодія з іншими все більше переходить в онлайн. Він зазначає, що зараз навчання змінюється від запам’ятовування до роботи з інформацією. Тепер від людини чекають вміння шукати необхідне та робити рішення. Коли його не призначали на посаду HR-директора на СТБ, хотів довести собі, що є хорошим спеціалістом. Тоді почав брати участь у конференціях і різноманітних рейтингах. Пам’ятаю, коли брав участь в першому рейтингу, — ділиться Михайло, — дуже переймався за своє місце. І коли добився якоїсь позиції, був сильно задоволеним — мене признали. Зараз Михайло потрапив у багато престижних рейтингів ейчарів. Після цього жага до такого визнання спала, з’явилась більша віра у себе. Відповідно потреба доводити щось у такий спосіб відпала. Тепер у мене немає цілі стати в чомусь найкращим. Раніше була жага когось обігнати. Коли я чогось добився, зрозумів — я це можу. Я бачу, що можу добиватись результатів, і для мене не так важливе зовнішнє признання, як признання самого себе. Десь у 30 він хотів стати генеральним директором. Але ставлення до ролей на роботі змінилося після фрази генерального на СТБ: Коли я йому сказав, щоб він дав мені більше відповідальності, бо я хочу зробити для компанії більше, він відповів: Відповідальність — це не те, що тобі дають. Це те, що ти береш сам і приймаєш всі ризики. Тобто сам добивайся відповідальності, бо тобі ніхто ніколи нічого не дасть. Так Михайло перестав сприймати посаду як обмеження. Він переконаний, що кожен є модельєром своєї роботи: Те, чим я займався в різних компаніях, як правило, було результатом того, що я хотів/не хотів і як робив. А не результатом того, як це було передбачено в компанії. Ти починаєш, — пояснює він, — жертвувати собою, щоб зберегти посаду, отримати підвищення. Ти стаєш не синхронним зі своєю роботою, і це працює проти тебе. Тому якщо тобі щось не йде, не потрібно шукати способів, як зробити, щоб воно йшло. Потрібно шукати способи зробити так, щоб робота тобі підходила.
30.05.2018,14:00
0
З архіву спікера
Реклама 👇 Замовити

Михайло Притула має доволі різноманітний досвід: він був HR в банку, на телеканалі та в IT-компаніях. Починав як звичайний банківський працівник в Укрсоцбанку. Згодом став тренером-рекрутером в молодому «Альфа-Банку», де розробляв системи утримання персоналом, рекрутингові та тренінгові проекти.

Після цього створив стратегію управління персоналом на телеканалі «СТБ». Першою IT-компанією для Михайла стала Wargaming, задля якої переїхав зі сім’єю у Мінськ. Тепер він Head of HR одного з найуспішніших українських стартапів Preply, який пропонує онлайн-платформу з пошуку репетиторів. Окрім того, Михайло є автором онлайн-курсів з HR, які зібрали слухачів з понад 20 країн.

З ним ми поспілкувались про вибір професії, різницю роботи в IT-компанії, банку та на телеканалі, чим відрізняються в роботі білоруси та українці, який стиль керівництва в гендиректора Wargaming, а також про цілі та цінності в роботі.

Про вибір професії

«У дитинстві хотів бути банкіром, — каже Михайло. — Коли я був маленьким, був дефіцит — перебудови, відключення електрики. Я думав: «Треба кимось бути, щоб життя було більш щасливим». Він спитав у батьків, хто багато заробляє. Ті відповіли, що банкіри. «Все, буду банкіром», — вирішив Михайло. В старших класах вивчав економіку, і згодом вступив на цю спеціальність в інститут. «Не те, щоб мені подобалось — просто мислив прагматично», — пояснює він.

Перехід до HR стався випадково. Після інституту він почав працювати в Укрсоцбанку, а згодом друг покликав у «Альфа-Банк», який, за словами Михайла, був молодим і прогресивним. «Перед початком роботи ми проходили тижневий тренінг, як продати банківські продукти. Тренер ставив різні запитання, а я був суперактивним і серед перших відповідав. В кінці я краще за всіх склав іспит, і мені запропонували піти в ейчари».

Михайлу робота тренера здалась набагато цікавішою за професію банківського працівника, тому прийняв пропозицію. Зараз каже, що, будучи ейчаром, завжди почував себе на своєму місці.

Досвід у «Альфа-Банк»

В «Альфа-Банку» Михайло мав близько 8 різних посад. Починав як спеціаліст з кредитування. Згодом, ще у Харкові, став тренером-рекрутером. Спочатку було складно через брак досвіду: «Доводилося вирішувати нестандартні задачі, шукати людей в маленьких містах. Тоді сайти з пошуку роботи ще не були такими популярними. Ми телефонували в центр зайнятості чи великі магазини і просили вивісити оголошення. Я шукав людей навіть в “Однокласниках”».

Коли почалася економічна криза, «Альфа-Банк» переводив у Чернігів працівників, з якими працював Михайло. Для цих людей найняли нового HR на місці. В якийсь момент його позицію закрили, і він перейшов працювати в український холдинг «Марком». Ця компанія, зокрема, займалася дистриб’юцією елітного алкоголю. «Працюючи в Альфа-Банку, я мав амбіції стати HR-директором. І коли в 24 роки став ним, було дуже приємно».

Втім, Михайло називає власника холдингу специфічним. Тому, побачивши вакансію на телеканалі «СТБ», одразу на неї відгукнувся.

Михайло Притула, Preply: «Кожен є модельєром своєї роботи» 1

СТБ

Михайло розповідає, що спершу працювати на телеканалі було дуже незвично. З його слів, люди на телебаченні зовсім інші від тих, хто працює в банках чи торгових компаніях: «Вони всі творчі, завжди говорять, що думають. У них дуже багато пов’язано з емоціями. Вони вирішували на емоціях: «подобається / не подобається», «хочу / не хочу», а не «треба / не треба», «корисно / не корисно для бізнесу». Спочатку для мене це було складно і незрозуміло».

На каналі визначальним був не досвід роботи, тому на початках було важко підбирати спеціалістів. Рекрутери приводили кандидатів відповідно до вимог, але їх не приймали. Михайло не розумів, чому одних брали. а інших — ні.

Згодом він збагнув, що компанія сповідує певні цінності. Щоб їх описати, довелось поспілкуватися з багатьма керівниками каналу. Першою цінністю був азарт до роботи — потрібні були люди, в яких робота на першому місці. «Генеральна продюсерка наводила приклад, — розповідає Михайло. — Коли всі біжать, така людина теж біжить. Коли в неї порвалося взуття — однаково біжить. Вона може зняти взуття і бігти босяком чи просто не звертати уваги. І лише тоді, коли всі прибігли до фінішу, ця людина вирішуватиме проблема із взуттям».

Другою цінністю була любов до людей. Це було необхідним, щоб побудувати хороші стосунки з героями матеріалів незалежно від особистого ставлення до них. Третє — смак. Працівники каналу мали мати свої думки щодо музики, моди, фільмів і т.д. За словами Михайла, якщо людина не має позиції стосовно таких речей, то їй важко робити щось добре на телебаченні. Четверте — командна робота.

»Я зробив свою роботи, а решта мене не цікавить — точно не пройде, — каже Михайло. — Бо якщо ти написав класний сценарій, а режисер погано зняв — це також і твоя проблема. Тому сценаристи ходили до режисерів на монтаж, і якщо було потрібно — переписували якісь моменти».

Такий підхід, зазначає Михайло, дуже різниться з роботою в банку. Там людина взаємодіє зі системою. Взаємодія з іншими людьми відбувається лише в рамках цієї системи: «На телебаченні є допоміжні системи, але все будується виключно на людях. І якщо у людей якісь проблеми, все перестає працювати».

Переїзд у Мінськ

«На “СТБ”, — ділиться Михайло, — я претендував на посаду HR-директора. Але генеральний директор сказав, що, по-перше, я занадто молодий для цієї ролі, а, по-друге, він чомусь бачив на цьому місці жінку».

Так, він 2,5 роки пропрацював виконувачем обов’язки HR-директора. Каже, що за цей час кілька спеціалістів відмовились від посади через підхід генерального директора «ти завжди трохи не відповідаєш моїм очікування». Згодом таки знайшли людину за рекомендацією, з якою Михайлу не вдалось налагодити взаємини. «Вона бачила в мені велику конкуренцію. Їй дуже хотілось залишитись в компанії. Але команда, щоб вирішити щось, продовжувала ходити до мене».

Через кілька місяців нова керівниця сказала генеральному, що не може працювати з Михайлом. В цей час йому якраз прийшла пропозиція від Wargaming: «З одного боку в нас не виходило разом працювати, з іншого — у мене був Wargaming. Ми сіли поговорили, і я пішов в кінці року. А вже на початку наступного вийшов на роботу в Мінську».

Wargaming

Михайло порівнює генерального директора Wargaming з шахістом, який вибудовує партію. Каже, що у нього було декілька фігур, яких він наділяв певними повноваженнями. Ці люди ворогували, добиваючись чогось. Так компанія ставала схожою на багато князівств, які ведуть війни між собою.

«Гендиректор вважав, що так менше залежить від однієї людини і менший ризик відколу частини компанії. Плюс, думаю, він отримував моральне задоволення від того, що в нього є різні люди, які чогось добивались, прагнучи себе показати. Він нагороджував то одного, то другого, то третього… А вони всі старались — була така гарна шахова партія».

Різниця роботи з українцями і білорусами

За словами Михайла, білоруси дуже стійкі до змін. Вони їх не дуже люблять, і якщо в компанії хтось старається впровадити щось нове — намагаються зберегти все, як є.

Також каже, що в Білорусі не дуже вітають яскравих особистостей. Через це там стараються навіть не давати інтерв’ю: «Я один раз дав інтерв’ю місцевому виданню, і вони дуже занепокоїлись. Було таке «а чому ти це зробив», «а змінімо текст ось так». Там не було жодних конфліктних моментів, у них просто є страх публічності. І якщо хтось це робить, вони відчувають небезпеку».

Head of HR Preply Михайло Притула: «Кожен є модельєром своєї роботи»

Повернення в Україну

Перші 2 роки Михайлу зі сім’єю було добре в Білорусі. Вони багато подорожували — за півтора року проїхали автомобілем 80 тис км. «Кажуть, що на третій рік в чужій країні виникає вибір: признаєш себе емігрантом і починаєш укорінюватись або повертаєшся. У нас якраз після двох років виникло бажання визначитись». За словами Михайла, в Білорусі погано розвинений малий і середній бізнес. Їм не вистачало ресторанів, магазинів, інших подібних закладів. Також на рішення поїхати сильно вплинув клімат. Для його сім’ї він виявився надто холодним і похмурим.

«До того ж, — стверджує Михайло, — білоруси не товариські. Після року життя в Мінську, коли я приїжджав в Україну, для мене було незвичним, що хтось в магазині розмовляв зі мною і усміхався. Друзі мені навіть казали: «Чому ти постійно такий сумний, в тебе щось сталось?». А я вже навіть не помічав».

Крім того, дружина Михайла якраз мала народжувати другу дитину. Так, вони вирішили приймати пологи в Києві, і вже залишитись.

Робота у Preply

Михайло познайомився з керівництвом Preply через Facebook. «Якось, коли я ще був у Wargaming, вони попросили зідзвонитись, щоб я відповів на їхні запитання. Ми постійно підтримували контакти. І коли я приїхав в Україну, генеральний директор попросив зустрітись».

За спостереженнями Михайла, представники IT-сфери зорієнтовані на результат, тому емоційно налаштовані на вирішення проблем. Він порівнює побудову робочих взаємин компанії з тим, що було в Альфа-Банку. Каже, що там теж було багато молодих людей, які щось будували.

Михайло каже, що в Preply не допускають міжособистісних конфліктів. «На Заході популярна фраза «no a**hole policy» (політика без «козлів» — з анг.). «Козлами» називають тих, хто критикує, тролить, глузує. У нас негласно теж така політика».

Три цінності в роботі

Перша — відкритість

Михайло виступає за те, щоби в компаніях завжди говорили відкрито про проблеми та недоліки. Він переконаний, що краще казати правду, яка може нести негативні наслідки, ніж замовчувати і йти на внутрішні компроміси.

Друга — прозорість

Каже, що єдине, чого не знають співробітники в Preply — зарплати одне одного. «По-перше, ми не знаємо, як добре організувати при цьому роботу. По-друге, ми не знаємо, яка від цього може бути користь для компанії. Все інше: фінансові дані компанії, цілі співробітників, плани — все відкрито і прозоро. І якщо в людини є питання, можна питати — і ми прямо відповімо».

Третя — турбота про людей

Він не любить протиставляти компанію і працівників. Це означає, що коли компанія пообіцяла працівнику, але потім щось змінилось, то вона однакова повинна виконати обіцянку. «Для мене людина на першому місці. Якщо людина ображена, бо її інтереси вступили в конфлікт з інтересами компанії, то потрібно максимально старатись піти їй на зустріч».

Head of HR Preply Михайло Притула: «Кожен є модельєром своєї роботи»

Про освіту

Михайло переконаний, що з часом вся освіта перейде в онлайн: «Тому що офлайн — це незручно. Ми все менше всього робимо офлайн. Взаємодія з іншими все більше переходить в онлайн».

Він зазначає, що зараз навчання змінюється від запам’ятовування до роботи з інформацією. Тепер від людини чекають вміння шукати необхідне та робити рішення.

В майбутньому, думаю, інформація буде доступною не просто в Google, а завантажена якимось чином в нашу голову. Тоді будуть необхідні зовсім інші навички. Навчання буде базуватись на отриманні певного досвіду. Воно буде контрольованим і курованим. Можливо, навіть зникне межа «спершу я вчусь, а потім працюю». Швидше, буде «я одночасно навчаюсь і працюю, розвиваючись в процесі».

Михайло Притула, Head of HR Preply

Робота та цілі

Коли його не призначали на посаду HR-директора на «СТБ», хотів довести собі, що є хорошим спеціалістом. Тоді почав брати участь у конференціях і різноманітних рейтингах. «Пам’ятаю, коли брав участь в першому рейтингу, — ділиться Михайло, — дуже переймався за своє місце. І коли добився якоїсь позиції, був сильно задоволеним — мене признали».

Читайте також: Як після 15 років B2B-продажів знайти себе в IT — історія Олександри Говорухи

Зараз Михайло потрапив у багато престижних рейтингів ейчарів. Після цього жага до такого визнання спала, з’явилась більша віра у себе. Відповідно потреба доводити щось у такий спосіб відпала.

«Тепер у мене немає цілі стати в чомусь найкращим. Раніше була жага когось обігнати. Коли я чогось добився, зрозумів — я це можу. Я бачу, що можу добиватись результатів, і для мене не так важливе зовнішнє признання, як признання самого себе».

Десь у 30 він хотів стати генеральним директором. Але ставлення до ролей на роботі змінилося після фрази генерального на «СТБ»: «Коли я йому сказав, щоб він дав мені більше відповідальності, бо я хочу зробити для компанії більше, він відповів: «Відповідальність — це не те, що тобі дають. Це те, що ти береш сам і приймаєш всі ризики». Тобто сам добивайся відповідальності, бо тобі ніхто ніколи нічого не дасть». Так Михайло перестав сприймати посаду як обмеження.

Він переконаний, що кожен є модельєром своєї роботи: «Те, чим я займався в різних компаніях, як правило, було результатом того, що я хотів/не хотів і як робив. А не результатом того, як це було передбачено в компанії».

«Ти починаєш, — пояснює він, — жертвувати собою, щоб зберегти посаду, отримати підвищення. Ти стаєш не синхронним зі своєю роботою, і це працює проти тебе. Тому якщо тобі щось не йде, не потрібно шукати способів, як зробити, щоб воно йшло. Потрібно шукати способи зробити так, щоб робота тобі підходила».

Теґи: люди

Якщо ви знайшли помилку, будь ласка, виділіть фрагмент тексту та натисніть Ctrl+Enter.

Додати коментар

Такий e-mail вже зареєстровано. Скористуйтеся формою входу або введіть інший.

Ви вказали некоректні логін або пароль

Вибачте, для коментування необхідно увійти.
Ще

Повідомити про помилку

Текст, який буде надіслано нашим редакторам: