fbpx
Aa Aa Aa
Aa Aa Aa
Pročytaty vgolos
Zupynyty čytannja

«Davaty i braty. Pryhovana sociaľna dynamika uspihu» — uryvok z bestselera Adama Ğranta

«Давати і брати. Прихована соціальна динаміка успіху» — уривок з бестселера Адама Ґранта
Doktor psyhologiї Adam Ğrant, profesor Uortonśkoї školy biznesu, daje glyboko vmotyvovanu j neočikuvanu vidpoviď na utopične pytannja: «Čy možlyvo dosjagty suttjevogo uspihu, dopomagajučy inšym na šljahu do ńogo». Publikujemo razom iz vydavnyctvom Yakaboo Publishing uryvok iz knygy.
Доктор психології Адам Ґрант, професор Уортонської школи бізнесу, дає глибоко вмотивовану й неочікувану відповідь на утопічне питання: «Чи можливо досягти суттєвого успіху, допомагаючи іншим на шляху до нього». Публікуємо разом із видавництвом Yakaboo Publishing уривок із книги.
Читати кирилицею

Speciaľni možlyvosti

Pročytaty vgolos
Zupynyty čytannja
Kontrastna versija
  Книга Давати і брати. Прихована соціальна динаміка успіху вийшла у 2013 році та стала бестселером New York Times. Автор розвінчує міфи щодо вродженого таланту і вигорання альтруїстів, пояснює ефект килимка для ніг, довголіття волонтерів і шарм незграбних геніїв, пише як бути скромним та впливати на людей. Спираючись на результати численних досліджень на перетині психології та соціології, Адам Ґрант розкриває внутрішні мотиви, переваги і слабини людей, схильних давати. Рейтинг на Goodreads: 4.09 Адам Ґрант, Давати і брати. Переконування: техніка припущення. Рекламним девізом компанії Volkswagen 2004 року був Сядь за кермо. Ти все збагнеш*. Споживачів зачепило це подвійне послання. Слоган означав, що аби повністю оцінити робочі характеристики Volkswagen, ви маєте проїхатися за кермом автівки. У цьому слогані сховано ще один смисл: якщо ви візьмете автомобіль на тест-драйв, то він сподобається вам так, що врешті ви неодмінно його придбаєте. Це всього лиш один приклад із низки пам’ятних кампаній рекламної агенції Arnold Worldwide, з яким працює компанія Volkswagen. Проте Дон Лейн, людина, яка придумала цей влучний слоган Сядь за кермо. Ти все збагнеш, залишився в тіні. Лейн був старшим менеджером по роботі з клієнтами, а не членом креативного департаменту. Його робота полягала в тому, щоб упаковувати та продавати ідеї креативної команди. Якось, скніючи над брифом для креативної команди, він ухопився за ідею. Замість писати стратегію, він склав простий сценарій, який закінчувався фразою: Сядь за кермо. Ти все збагнеш. Це нетипово, щоб керівники такого рівня виходили до креативної команди з готовим рішенням, а не з завданням. Лейн прийшов в офіс креативного директора. Замість наполягати на своїй концепції — мовляв, так і так, я маю чудовий слоган, вам слід його використати — він обрав м’якіший підхід. Лейн дав йому зразок радіосценарію, щоб продемонструвати, як це звучатиме. Тоді він сказав креативному директору: Знаю, що це проти правил, але я хотів, щоб ти вловив, що я маю на увазі. Що думаєш про слоган — “Сядь за кермо. Ти все збагнеш”?. І креативний директор збагнув. Він глянув на Лейна, посміхнувся і сказав: Це наш слоган. Та рекламна кампанія продала багацько автівок і виграла кілька ре-кламних нагород. Елісон Фрегейл, професор Університету Північної Кароліни, є експертом із тієї форми несилової комунікації, яку ефективно використовував Дон Лейн. Фрегейл вважає, що стилі співбесіди сигналізують про те, ким є ваш співрозмовник — отримувачем чи давачем. Отримувачі зазвичай спілкуються владно: вони напористі та прямолінійні. Натомість давачі схильні до несилової комунікації, використовуючи слова-маркери, як-от: Вагання: так…, гмм..., ну…, знаєте…. Ухиляння: типу, певною мірою, ніби, ймовірно, гадаю. Застереження: це може бути невдала ідея, але…. Уточнюючі питання: Це цікаво, чи не так? або Непогана ідея, правда?. Підсилюючі слова: дійсно, дуже, доволі. Ці слова-маркери надсилають слухачам чіткий сигнал: спікеру бракує впевненості й авторитету. Брак упевненості — це кепсько, чи не так? Якщо ми покроково розглянемо, яким чином Дон Лейн презентував свою ідею, то помітимо два маркери несилової комунікації: застереження (Я знаю, що це не за правилами, але…) та уточнююче питання (Що думаєш?). Фрегейл зауважує, що коли люди мають тісно співпрацювати, приміром, у командах або по службі, несилова комунікація фактично має вищий за силову вплив. Щоб проілюструвати одне з її досліджень, уявіть, що ваш літак щойно впав посеред пустелі. На місці аварії — ви та ваш співробітник Джеймі. Ви маєте пріоритизувати 12 предметів, включаючи ліхтарик і мапу, в порядку їх важливості для виживання. Ви показуєте свій список, але Джеймі з ним не погоджується. Ви не вважаєте ліхтарик за необхідне. Джеймі гадає, що він украй важливий і вирішує наполегливо вас переконати: Ліхтарик має дістати вищий пріоритет. Це — єдиний надійний нічний сигнальний пристрій. Крім того, за допомогою відбивача та лінзи можна запалити вогонь, який теж є способом сигналу про допомогу. Підніми його вище у списку. Джеймі говорить як отримувач — імовірно, він ним і є, оскільки отримувачі схильні давати вказівки. Ви хочете послухатися Джеймі? Якщо ви схожі на більшість людей, то відповідь ні. Ви маєте співпрацювати й не хочете, щоб вам наказували, тому опираєтеся впливу Джеймі. Намагаючись установити домінування, Джеймі втратив авторитет. Та що буде, якщо Джеймі зробить ту саму пропозицію не так наполегливо, скориставшись уточнюючими запитаннями та застереженнями? Як гадаєш, можливо, ліхтарик варто поставити вище у списку? Він був би надійним нічним сигнальним пристроєм. Крім того, можливо, рефлектор і лінза згодяться для розведення багаття, яке може стати ще одним способом сигналу про допомогу. За даними дослідження Фрегейл, люди значно ліпше сприймали другу версію. Несилові формулювання сигналізують, що Джеймі давач. Використовуючи застереження, Джеймі демонструє готовність поступитися вам чи принаймні зважити на вашу думку. Фрегейл виявила, що навіть коли Джеймі висловлює свою пропозицію тим самим тоном і тими самими словами, як і вперше, саме́ використання застережень, додаткових питань і підсилюючих фраз додає сказаному поваги та впливу. Ось чому креативний директор був таким відкритим до ідеї Дона Лейна: той дав зрозуміти, що не намагається підважити його авторитет. Креативному директору було очевидно, що Лейн просто хоче поділитися гарною ідеєю, а той умів розпізнати гарну ідею, коли така траплялася. Із плином часу стиль розмови з припущеннями окупився Лейну. Він ненав’язливо запропонував ідею, не вимагаючи визнання своєї заслуги. Креативники оцінили такий підхід, і це додало відкритості до моїх наступних креативних ідей, — пояснює Лейн. В багатьох його колег часто виникали конфлікти з креативниками, та Лейн здобув рідкісну для менеджера репутацію людини, з якою креативній команді приємно працювати. Замість бачити в ньому аутсайдера, який плутається під ногами, вони сприймають його як корисного співучасника. Вони часто просять його участі в проектах, кажучи: Він допомагає нам. Він не типовий менеджер по роботі з клієнтами. Залучаймо його та даваймо більше можливостей. Знаючи Лейнову щедрість і відкритість, креативні команди готові ділитися з ним ідеями та радіють його внеску замість захищати від нього свою територію. Здатність Лейна робити внесок у роботу креативних команд привернула увагу топ-менеджменту. На незвично ранньому етапі кар’єри Лейна запросили на вагому посаду в усесвітньо відомій рекламній кампанії Volkswagen Розшукуємо водіїв. Давачі бояться, що їх не помітять, — зауважує Лейн. — Проте я зустрічав “давачів”, які процвітали, тому що людям подобається працювати з ними і вони їм довіряють. Це розуміння дуже допомогло мені на початку кар’єри. Лейна підвищували швидше за багатьох колег, і зараз він віце-президент і виконавчий директор в Arnold. За словами віце-президента з креативних питань компанії, Дон є цілковито командним гравцем... Якби я мав ще одну нагоду попрацювати з Доном, то вхопився б за такий шанс. <...> Коли давачі використовують несилову комунікацію, то показують, що дбають про наші інтереси. Проте є одна роль, у якій люди зазвичай уникають висловлювати вагання. Нещодавно маркетолог Бартон Гілл з’ясував, чому це так. Він очолював підрозділ у фінансовій фірмі, і його запросили пройти співбесіду на посаду значно вищого рівня, щоб керувати вже кількома підрозділами. Інтерв’юер розпочав із простого запитання: розкажи про свої успіхи. Гілл почав розповідати про досягнення своєї команди, що доволі вражали. Попри те, що Гілл був головним кандидатом на посаду, він не отримав підвищення. Інтерв’юер сказав, що йому бракує лідерської риторики. Я використовував займенники “ми” і у “нас”, недостатньо вживав займенник першої особи однини — “я”, — каже Гілл. — І згодом довідався, що скидалося на те, ніби я не є лідером. Інтерв’юер подумав, що я не скеровував успіхи команди, а він потребував того, хто міг це робити. Інтерв’юер очікував, що Гілл спілкуватиметься напористо, і несилова комунікація коштувала йому просування по службі. Говорячи швидше, голосніше, агресивніше та впевненіше, отримувачі переконують нас, що знають, про що говорять. В одному дослідженні, яке проводили психологи в Каліфорнії, підтверджено, що учасники колективу вважають отримувачів компетентнішими, хоча насправді це не так. Як повідомляють автори дослідження, отримувачі мають вплив, оскільки поводяться так, що видаються компетентними навіть тоді, коли не володіють достатніми знаннями та навичками. Не застосувавши силову комунікацію під час співбесіди, Бартон Гілл не справив враження людини, яка може домінувати. Утім та сама несилова комунікація, через яку він не отримав підвищення, дала йому змогу завоювати авторитет, роблячи його команди успішними. Навіть якщо силова комунікація може бути ефективною під час одноразової співбесіди, у команді чи при проходженні служби вона вартуватиме вам поваги та захоплення колег. Психологи з Амстердама показали, що хоча члени групи сприймають отримувачів як високоефективних лідерів, ті фактично підривають ефективність команди. Домінуюче мовлення переконує колектив щодо сили отримувачів, але така манера поведінки гальмує вільний обмін інформацією, перешкоджаючи членам команди висловлювати гарні ідеї. Працівникам подобається, коли їхній лідер презентує продукт як результат спільних зусиль. Саме це й надихає їх робити свій внесок, — зазначає Гілл. Парадокс полягає в тому, що ті самі люди вважають, що ліберальний лідер не достатньо сильний, щоб очолити команду, хоча насправді цей лідер сильніший, оскільки команда його підтримує. Давачі притягують до себе людей, неначе магніти. Зрештою, Гілл пішов працювати до іншої компанії, і троє його колишніх співробітників просилися до нього в команду. В довгостроковій перспективі така лояльність окупається сторицею: команди Гілла були шалено успішними. Нині Бартон є керуючим директором і керівником із маркетингу в Citi Transaction Services, що налічує понад двадцять тисяч працівників. Звісно, є свій час і місце й для силової комунікації лідера. Досліджуючи роботу мережевих піцерій, мої колеги Франческа Джино та Дейв Гофманн і я з’ясували, що коли більшість співробітників компанії є лише слухняними виконавцями, комунікація менеджменту з позиції сили може бути доречною. Та якщо більшість співробітників проявляють креативність, пропонуючи нові ідеї щодо приготування та доставки піци, то силова комунікація шкодить. Якщо працівники були активними й творчими, то авторитарність менеджменту спричинювала зниження прибутків на 14% порівняно з піцеріями, де стиль керівництва був не таким агресивним і обережнішим. Відстоюючи своє домінування, авторитарні менеджери пригнічували ініціативу проактивних працівників. Коли керівники використовують силове спілкування, підлеглі сприймають їх як людей, які віддають перевагу індивідуальним цілям і їх самостійному досягненню ціною прогресу групи, — пише Фрегейл. Ті, хто використовував несилову комунікацію, здобували авторитет: вони демонстрували відкритість до проактивних ідей, які принесуть користь усій групі. Щоб побачити, чи спрацьовує цей ефект у більш контрольованому середовищі, ми з колегами сформували команди, яким доручили складати футболки. Половина лідерів команд отримала інструкцію говорити з підлеглими з позиції сили, а іншу половину попросили спілкуватись як із рівними. Ми знову переконалися, що коли члени команди були пасивними виконавцями, то силова комунікація лідера спрацьовувала добре. Та коли підлеглі були проактивними, проявляли ініціативу в пошуку швидших способів складання футболок, то значно ефективнішими виявлялися лідери, які спілкувалися м’яко. Проактивні команди під керівництвом несилових лідерів демонстрували на 22% вищу продуктивність, аніж команди, якими керували з позиції сили. Члени команд оцінили, що владні лідери з острахом ставляться до нових ідей, а ліберальних керівників сприймають як більш відкритих до пропозицій. Несилова комунікація не забезпечує домінування, проте допомагає завоювати авторитет. Члени команди працювали продуктивніше, коли несилові керівники демонстрували відкритість до порад. Отримувачу ця відкритість до порад може здаватися слабкістю. Вислуховуючи пропозиції інших людей, давачі можуть потрапити під вплив колег. Та що коли пошук порад насправді є стратегією впливу на інших? Коли давачі сідають до столу перемовин, то отримують від порад неочікувану користь. Адам Ґрант, Давати і брати. Інші уривки:. Тут клює. Відверті історії українського бізнесмена, Дмитро Томчук Бенджамін Франклін, Волтер Айзексон 12 правил життя. Як перемогти хаос, Джордан Пітерсон Чоловіки про фемінізм, Майкл Кауфман, Майкл Кіммел

Knyga «Davaty i braty. Pryhovana sociaľna dynamika uspihu» vyjšla u 2013 roci ta stala bestselerom New York Times. Avtor rozvinčuje mify ščodo vrodženogo talantu i vygorannja aľtruїstiv, pojasnjuje efekt «kylymka dlja nig», dovgolittja volonteriv i šarm nezgrabnyh geniїv, pyše jak buty skromnym ta vplyvaty na ljudej. Spyrajučyś na rezuľtaty čyslennyh doslidžeń na peretyni psyhologiї ta sociologiї, Adam Ğrant rozkryvaje vnutrišni motyvy, perevagy i slabyny ljudej, shyľnyh «davaty».

Rejtyng na Goodreads: 4.09

Perekonuvannja: tehnika prypuščennja

Reklamnym devizom kompaniї Volkswagen 2004 roku buv «Sjaď za kermo. Ty vse zbagneš*». Spožyvačiv začepylo ce podvijne poslannja. Slogan označav, ščo aby povnistju ocinyty roboči harakterystyky Volkswagen, vy majete proїhatysja za kermom avtivky. U ćomu slogani shovano šče odyn smysl: jakščo vy viźmete avtomobiľ na test-drajv, to vin spodobajeťsja vam tak, ščo vrešti vy neodminno jogo prydbajete. Ce vśogo lyš odyn pryklad iz nyzky pam’jatnyh kampanij reklamnoї agenciї Arnold Worldwide, z jakym pracjuje kompanija Volkswagen. Prote Don Lejn, ljudyna, jaka prydumala cej vlučnyj slogan «Sjaď za kermo. Ty vse zbagneš», zalyšyvsja v tini.

Lejn buv staršym menedžerom po roboti z klijentamy, a ne členom kreatyvnogo departamentu. Jogo robota poljagala v tomu, ščob «upakovuvaty» ta prodavaty ideї kreatyvnoї komandy. Jakoś, sknijučy nad bryfom dlja kreatyvnoї komandy, vin uhopyvsja za ideju. Zamisť pysaty strategiju, vin sklav prostyj scenarij, jakyj zakinčuvavsja frazoju: «Sjaď za kermo. Ty vse zbagneš».

Ce netypovo, ščob kerivnyky takogo rivnja vyhodyly do kreatyvnoї komandy z gotovym rišennjam, a ne z zavdannjam. Lejn pryjšov v ofis kreatyvnogo dyrektora. Zamisť napoljagaty na svoїj koncepciї — movljav, tak i tak, ja maju čudovyj slogan, vam slid jogo vykorystaty — vin obrav m’jakišyj pidhid. Lejn dav jomu zrazok radioscenariju, ščob prodemonstruvaty, jak ce zvučatyme. Todi vin skazav kreatyvnomu dyrektoru: «Znaju, ščo ce proty pravyl, ale ja hotiv, ščob ty vlovyv, ščo ja maju na uvazi. Ščo dumaješ pro slogan — “Sjaď za kermo. Ty vse zbagneš”?».

I kreatyvnyj dyrektor zbagnuv. Vin gljanuv na Lejna, posmihnuvsja i skazav: «Ce naš slogan». Ta reklamna kampanija prodala bagaćko avtivok i vygrala kiľka re-klamnyh nagorod.

Elison Fregejl, profesor Universytetu Pivničnoї Karoliny, je ekspertom iz tijeї formy nesylovoї komunikaciї, jaku efektyvno vykorystovuvav Don Lejn. Fregejl vvažaje, ščo styli spivbesidy sygnalizujuť pro te, kym je vaš spivrozmovnyk — «otrymuvačem» čy «davačem».

«Otrymuvači» zazvyčaj spilkujuťsja vladno: vony naporysti ta prjamolinijni. Natomisť «davači» shyľni do nesylovoї komunikaciї, vykorystovujučy slova-markery, jak-ot:

  • Vagannja: «tak…», «gmm…», «nu…», «znajete…».
  • Uhyljannja: «typu», «pevnoju miroju», «niby», «jmovirno», «gadaju».
  • Zasterežennja: «ce može buty nevdala ideja, ale…».
  • Utočnjujuči pytannja: «Ce cikavo, čy ne tak?» abo «Nepogana ideja, pravda?».
  • Pidsyljujuči slova: «dijsno», «duže», «dovoli».

Ci slova-markery nadsylajuť sluhačam čitkyj sygnal: spikeru brakuje vpevnenosti j avtorytetu. Brak upevnenosti — ce kepśko, čy ne tak?

Jakščo my pokrokovo rozgljanemo, jakym čynom Don Lejn prezentuvav svoju ideju, to pomitymo dva markery nesylovoї komunikaciї: zasterežennja («Ja znaju, ščo ce ne za pravylamy, ale…») ta utočnjujuče pytannja («Ščo dumaješ?»). Fregejl zauvažuje, ščo koly ljudy majuť tisno spivpracjuvaty, prymirom, u komandah abo po službi, nesylova komunikacija faktyčno maje vyščyj za sylovu vplyv.

Ščob proiljustruvaty odne z її doslidžeń, ujaviť, ščo vaš litak ščojno vpav posered pusteli. Na misci avariї — vy ta vaš spivrobitnyk Džejmi. Vy majete priorytyzuvaty 12 predmetiv, vključajučy lihtaryk i mapu, v porjadku їh važlyvosti dlja vyžyvannja. Vy pokazujete svij spysok, ale Džejmi z nym ne pogodžujeťsja. Vy ne vvažajete lihtaryk za neobhidne. Džejmi gadaje, ščo vin ukraj važlyvyj i vyrišuje napoleglyvo vas perekonaty:

«Lihtaryk maje distaty vyščyj priorytet. Ce — jedynyj nadijnyj ničnyj sygnaľnyj prystrij. Krim togo, za dopomogoju vidbyvača ta linzy možna zapalyty vogoń, jakyj tež je sposobom sygnalu pro dopomogu. Pidnimy jogo vyšče u spysku».

Džejmi govoryť jak «otrymuvač» — imovirno, vin nym i je, oskiľky «otrymuvači» shyľni davaty vkazivky. Vy hočete posluhatysja Džejmi?

Jakščo vy shoži na biľšisť ljudej, to vidpoviď «ni». Vy majete spivpracjuvaty j ne hočete, ščob vam nakazuvaly, tomu opyrajetesja vplyvu Džejmi. Namagajučyś ustanovyty dominuvannja, Džejmi vtratyv avtorytet. Ta ščo bude, jakščo Džejmi zrobyť tu samu propozyciju ne tak napoleglyvo, skorystavšyś utočnjujučymy zapytannjamy ta zasterežennjamy?

«Jak gadaješ, možlyvo, lihtaryk varto postavyty vyšče u spysku? Vin buv by nadijnym ničnym sygnaľnym prystrojem. Krim togo, možlyvo, reflektor i linza zgodjaťsja dlja rozvedennja bagattja, jake može staty šče odnym sposobom sygnalu pro dopomogu».

Za danymy doslidžennja Fregejl, ljudy značno lipše spryjmaly drugu versiju. Nesylovi formuljuvannja sygnalizujuť, ščo Džejmi «davač». Vykorystovujučy zasterežennja, Džejmi demonstruje gotovnisť postupytysja vam čy prynajmni zvažyty na vašu dumku. Fregejl vyjavyla, ščo naviť koly Džejmi vyslovljuje svoju propozyciju tym samym tonom i tymy samymy slovamy, jak i vperše, samé vykorystannja zasterežeń, dodatkovyh pytań i pidsyljujučyh fraz dodaje skazanomu povagy ta vplyvu. Oś čomu kreatyvnyj dyrektor buv takym vidkrytym do ideї Dona Lejna: toj dav zrozumity, ščo ne namagajeťsja pidvažyty jogo avtorytet. Kreatyvnomu dyrektoru bulo očevydno, ščo Lejn prosto hoče podilytysja garnoju idejeju, a toj umiv rozpiznaty garnu ideju, koly taka trapljalasja.

Iz plynom času styľ rozmovy z prypuščennjamy okupyvsja Lejnu. Vin nenav’jazlyvo zaproponuvav ideju, ne vymagajučy vyznannja svojeї zaslugy. «Kreatyvnyky ocinyly takyj pidhid, i ce dodalo vidkrytosti do moїh nastupnyh kreatyvnyh idej», — pojasnjuje Lejn. V bagaťoh jogo koleg často vynykaly konflikty z kreatyvnykamy, ta Lejn zdobuv ridkisnu dlja menedžera reputaciju ljudyny, z jakoju kreatyvnij komandi pryjemno pracjuvaty. Zamisť bačyty v ńomu autsajdera, jakyj plutajeťsja pid nogamy, vony spryjmajuť jogo jak korysnogo spivučasnyka. Vony často prosjať jogo učasti v proektah, kažučy: «Vin dopomagaje nam. Vin ne typovyj menedžer po roboti z klijentamy. Zalučajmo jogo ta davajmo biľše možlyvostej». Znajučy Lejnovu ščedrisť i vidkrytisť, kreatyvni komandy gotovi dilytysja z nym idejamy ta radijuť jogo vnesku zamisť zahyščaty vid ńogo svoju terytoriju.

Zdatnisť Lejna robyty vnesok u robotu kreatyvnyh komand pryvernula uvagu top-menedžmentu. Na nezvyčno ranńomu etapi kar’jery Lejna zaprosyly na vagomu posadu v usesvitńo vidomij reklamnij kampaniї Volkswagen «Rozšukujemo vodiїv».

«Davači» bojaťsja, ščo їh ne pomitjať, — zauvažuje Lejn. — Prote ja zustričav “davačiv”, jaki procvitaly, tomu ščo ljudjam podobajeťsja pracjuvaty z nymy i vony їm dovirjajuť. Ce rozuminnja duže dopomoglo meni na počatku kar’jery». Lejna pidvyščuvaly švydše za bagaťoh koleg, i zaraz vin vice-prezydent i vykonavčyj dyrektor v Arnold. Za slovamy vice-prezydenta z kreatyvnyh pytań kompaniї, «Don je cilkovyto komandnym gravcem… Jakby ja mav šče odnu nagodu popracjuvaty z Donom, to vhopyvsja b za takyj šans».

<...>

Koly «davači» vykorystovujuť nesylovu komunikaciju, to pokazujuť, ščo dbajuť pro naši interesy. Prote je odna roľ, u jakij ljudy zazvyčaj unykajuť vyslovljuvaty vagannja. Neščodavno marketolog Barton Gill z’jasuvav, čomu ce tak. Vin očoljuvav pidrozdil u finansovij firmi, i jogo zaprosyly projty spivbesidu na posadu značno vyščogo rivnja, ščob keruvaty vže kiľkoma pidrozdilamy. Interv’juer rozpočav iz prostogo zapytannja: rozkažy pro svoї uspihy. Gill počav rozpovidaty pro dosjagnennja svojeї komandy, ščo dovoli vražaly.

Popry te, ščo Gill buv golovnym kandydatom na posadu, vin ne otrymav pidvyščennja. Interv’juer skazav, ščo jomu brakuje liderśkoї rytoryky. «Ja vykorystovuvav zajmennyky “my” i u “nas”, nedostatńo vžyvav zajmennyk peršoї osoby odnyny — “ja”, — kaže Gill. — I zgodom dovidavsja, ščo skydalosja na te, niby ja ne je liderom. Interv’juer podumav, ščo ja ne skerovuvav uspihy komandy, a vin potrebuvav togo, hto mig ce robyty». Interv’juer očikuvav, ščo Gill spilkuvatymeťsja naporysto, i nesylova komunikacija koštuvala jomu prosuvannja po službi.

Govorjačy švydše, golosniše, agresyvniše ta vpevneniše, «otrymuvači» perekonujuť nas, ščo znajuť, pro ščo govorjať. V odnomu doslidženni, jake provodyly psyhology v Kaliforniї, pidtverdženo, ščo učasnyky kolektyvu vvažajuť «otrymuvačiv» kompetentnišymy, hoča naspravdi ce ne tak. Jak povidomljajuť avtory doslidžennja, «otrymuvači» majuť vplyv, oskiľky povodjaťsja tak, ščo vydajuťsja kompetentnymy naviť todi, koly ne volodijuť dostatnimy znannjamy ta navyčkamy.

Ne zastosuvavšy sylovu komunikaciju pid čas spivbesidy, Barton Gill ne spravyv vražennja ljudyny, jaka može dominuvaty. Utim ta sama nesylova komunikacija, čerez jaku vin ne otrymav pidvyščennja, dala jomu zmogu zavojuvaty avtorytet, robljačy jogo komandy uspišnymy. Naviť jakščo sylova komunikacija može buty efektyvnoju pid čas odnorazovoї spivbesidy, u komandi čy pry prohodženni služby vona vartuvatyme vam povagy ta zahoplennja koleg. Psyhology z Amsterdama pokazaly, ščo hoča členy grupy spryjmajuť «otrymuvačiv» jak vysokoefektyvnyh lideriv, ti faktyčno pidryvajuť efektyvnisť komandy. Dominujuče movlennja perekonuje kolektyv ščodo syly «otrymuvačiv», ale taka manera povedinky gaľmuje viľnyj obmin informacijeju, pereškodžajučy členam komandy vyslovljuvaty garni ideї. «Pracivnykam podobajeťsja, koly їhnij lider prezentuje produkt jak rezuľtat spiľnyh zusyľ. Same ce j nadyhaje їh robyty svij vnesok», — zaznačaje Gill. Paradoks poljagaje v tomu, ščo ti sami ljudy vvažajuť, ščo liberaľnyj lider ne dostatńo syľnyj, ščob očolyty komandu, hoča naspravdi cej lider syľnišyj, oskiľky komanda jogo pidtrymuje. «Davači» prytjagujuť do sebe ljudej, nenače magnity. Zreštoju, Gill pišov pracjuvaty do inšoї kompaniї, i troje jogo kolyšnih spivrobitnykiv prosylysja do ńogo v komandu. V dovgostrokovij perspektyvi taka lojaľnisť okupajeťsja storyceju: komandy Gilla buly šaleno uspišnymy. Nyni Barton je kerujučym dyrektorom i kerivnykom iz marketyngu v Citi Transaction Services, ščo naličuje ponad dvadcjať tysjač pracivnykiv.

Zvisno, je svij čas i misce j dlja sylovoї komunikaciї lidera. Doslidžujučy robotu mereževyh picerij, moї kolegy Frančeska Džyno ta Dejv Gofmann i ja z’jasuvaly, ščo koly biľšisť spivrobitnykiv kompaniї je lyše sluhnjanymy vykonavcjamy, komunikacija menedžmentu z pozyciї syly može buty dorečnoju. Ta jakščo biľšisť spivrobitnykiv projavljajuť kreatyvnisť, proponujučy novi ideї ščodo prygotuvannja ta dostavky picy, to sylova komunikacija škodyť. Jakščo pracivnyky buly aktyvnymy j tvorčymy, to avtorytarnisť menedžmentu spryčynjuvala znyžennja prybutkiv na 14% porivnjano z picerijamy, de styľ kerivnyctva buv ne takym agresyvnym i oberežnišym. Vidstojujučy svoje dominuvannja, avtorytarni menedžery prygničuvaly iniciatyvu proaktyvnyh pracivnykiv. Koly kerivnyky vykorystovujuť sylove spilkuvannja, pidlegli spryjmajuť їh jak ljudej, jaki «viddajuť perevagu indyviduaľnym ciljam i їh samostijnomu dosjagnennju cinoju progresu grupy», — pyše Fregejl. Ti, hto vykorystovuvav nesylovu komunikaciju, zdobuvaly avtorytet: vony demonstruvaly vidkrytisť do proaktyvnyh idej, jaki prynesuť korysť usij grupi.

Ščob pobačyty, čy spraćovuje cej efekt u biľš kontroľovanomu seredovyšči, my z kolegamy sformuvaly komandy, jakym doručyly skladaty futbolky. Polovyna lideriv komand otrymala instrukciju govoryty z pidleglymy z pozyciї syly, a inšu polovynu poprosyly spilkuvatyś jak iz rivnymy. My znovu perekonalysja, ščo koly členy komandy buly pasyvnymy vykonavcjamy, to sylova komunikacija lidera spraćovuvala dobre.

Ta koly pidlegli buly proaktyvnymy, projavljaly iniciatyvu v pošuku švydšyh sposobiv skladannja futbolok, to značno efektyvnišymy vyjavljalysja lidery, jaki spilkuvalysja m’jako. Proaktyvni komandy pid kerivnyctvom nesylovyh lideriv demonstruvaly na 22% vyšču produktyvnisť, aniž komandy, jakymy keruvaly z pozyciї syly.

Členy komand ocinyly, ščo vladni lidery z ostrahom stavljaťsja do novyh idej, a liberaľnyh kerivnykiv spryjmajuť jak biľš vidkrytyh do propozycij. Nesylova komunikacija ne zabezpečuje dominuvannja, prote dopomagaje zavojuvaty avtorytet. Členy komandy pracjuvaly produktyvniše, koly nesylovi kerivnyky demonstruvaly vidkrytisť do porad.

«Otrymuvaču» cja vidkrytisť do porad može zdavatysja slabkistju. Vysluhovujučy propozyciї inšyh ljudej, «davači» možuť potrapyty pid vplyv koleg. Ta ščo koly pošuk porad naspravdi je strategijeju vplyvu na inšyh? Koly «davači» sidajuť do stolu peremovyn, to otrymujuť vid porad neočikuvanu korysť.

Inši uryvky:

Teğy: yakaboo, uryvok

Jakščo vy znajšly pomylku, buď laska, vydiliť fragment tekstu ta natysniť Ctrl Enter.

Dodaty komentar

Takyj e-mail vže zarejestrovano. Skorystujtesja Formoju vhodu abo vvediť inšyj.

Vy vkazaly nekorektni login abo paroľ

Vybačte, dlja komentuvannja neobhidno uvijty.
Šče
Vy čytajete sajt ukraїnśkoju latynkoju. Podrobyci v Manifesti
Hello. Add your message here.

Povidomyty pro pomylku

Tekst, jakyj bude nadislano našym redaktoram: