fbpx
Aa Aa Aa
Aa Aa Aa
Прочитати вголос
Зупинити читання

«Давати і брати. Прихована соціальна динаміка успіху» — уривок з бестселера Адама Ґранта

«Davaty i braty. Pryhovana sociaľna dynamika uspihu» — uryvok z bestselera Adama Ğranta

Доктор психології Адам Ґрант, професор Уортонської школи бізнесу, дає глибоко вмотивовану й неочікувану відповідь на утопічне питання: «Чи можливо досягти суттєвого успіху, допомагаючи іншим на шляху до нього». Публікуємо разом із видавництвом Yakaboo Publishing уривок із книги.
Doktor psyhologiї Adam Ğrant, profesor Uortonśkoї školy biznesu, daje glyboko vmotyvovanu j neočikuvanu vidpoviď na utopične pytannja: «Čy možlyvo dosjagty suttjevogo uspihu, dopomagajučy inšym na šljahu do ńogo». Publikujemo razom iz vydavnyctvom Yakaboo Publishing uryvok iz knygy.
Čytaty latynkoju

Спеціальні можливості

Прочитати вголос
Зупинити читання
Контрастна версія
  Книга Давати і брати. Прихована соціальна динаміка успіху вийшла у 2013 році та стала бестселером New York Times. Автор розвінчує міфи щодо вродженого таланту і вигорання альтруїстів, пояснює ефект килимка для ніг, довголіття волонтерів і шарм незграбних геніїв, пише як бути скромним та впливати на людей. Спираючись на результати численних досліджень на перетині психології та соціології, Адам Ґрант розкриває внутрішні мотиви, переваги і слабини людей, схильних давати. Рейтинг на Goodreads: 4.09 Переконування: техніка припущення. Рекламним девізом компанії Volkswagen 2004 року був Сядь за кермо. Ти все збагнеш*. Споживачів зачепило це подвійне послання. Слоган означав, що аби повністю оцінити робочі характеристики Volkswagen, ви маєте проїхатися за кермом автівки. У цьому слогані сховано ще один смисл: якщо ви візьмете автомобіль на тест-драйв, то він сподобається вам так, що врешті ви неодмінно його придбаєте. Це всього лиш один приклад із низки пам’ятних кампаній рекламної агенції Arnold Worldwide, з яким працює компанія Volkswagen. Проте Дон Лейн, людина, яка придумала цей влучний слоган Сядь за кермо. Ти все збагнеш, залишився в тіні. Лейн був старшим менеджером по роботі з клієнтами, а не членом креативного департаменту. Його робота полягала в тому, щоб упаковувати та продавати ідеї креативної команди. Якось, скніючи над брифом для креативної команди, він ухопився за ідею. Замість писати стратегію, він склав простий сценарій, який закінчувався фразою: Сядь за кермо. Ти все збагнеш. Це нетипово, щоб керівники такого рівня виходили до креативної команди з готовим рішенням, а не з завданням. Лейн прийшов в офіс креативного директора. Замість наполягати на своїй концепції — мовляв, так і так, я маю чудовий слоган, вам слід його використати — він обрав м’якіший підхід. Лейн дав йому зразок радіосценарію, щоб продемонструвати, як це звучатиме. Тоді він сказав креативному директору: Знаю, що це проти правил, але я хотів, щоб ти вловив, що я маю на увазі. Що думаєш про слоган — “Сядь за кермо. Ти все збагнеш”?. І креативний директор збагнув. Він глянув на Лейна, посміхнувся і сказав: Це наш слоган. Та рекламна кампанія продала багацько автівок і виграла кілька ре-кламних нагород. Елісон Фрегейл, професор Університету Північної Кароліни, є експертом із тієї форми несилової комунікації, яку ефективно використовував Дон Лейн. Фрегейл вважає, що стилі співбесіди сигналізують про те, ким є ваш співрозмовник — отримувачем чи давачем. Отримувачі зазвичай спілкуються владно: вони напористі та прямолінійні. Натомість давачі схильні до несилової комунікації, використовуючи слова-маркери, як-от: Вагання: так…, гмм..., ну…, знаєте…. Ухиляння: типу, певною мірою, ніби, ймовірно, гадаю. Застереження: це може бути невдала ідея, але…. Уточнюючі питання: Це цікаво, чи не так? або Непогана ідея, правда?. Підсилюючі слова: дійсно, дуже, доволі. Ці слова-маркери надсилають слухачам чіткий сигнал: спікеру бракує впевненості й авторитету. Брак упевненості — це кепсько, чи не так? Якщо ми покроково розглянемо, яким чином Дон Лейн презентував свою ідею, то помітимо два маркери несилової комунікації: застереження (Я знаю, що це не за правилами, але…) та уточнююче питання (Що думаєш?). Фрегейл зауважує, що коли люди мають тісно співпрацювати, приміром, у командах або по службі, несилова комунікація фактично має вищий за силову вплив. Щоб проілюструвати одне з її досліджень, уявіть, що ваш літак щойно впав посеред пустелі. На місці аварії — ви та ваш співробітник Джеймі. Ви маєте пріоритизувати 12 предметів, включаючи ліхтарик і мапу, в порядку їх важливості для виживання. Ви показуєте свій список, але Джеймі з ним не погоджується. Ви не вважаєте ліхтарик за необхідне. Джеймі гадає, що він украй важливий і вирішує наполегливо вас переконати: Ліхтарик має дістати вищий пріоритет. Це — єдиний надійний нічний сигнальний пристрій. Крім того, за допомогою відбивача та лінзи можна запалити вогонь, який теж є способом сигналу про допомогу. Підніми його вище у списку. Джеймі говорить як отримувач — імовірно, він ним і є, оскільки отримувачі схильні давати вказівки. Ви хочете послухатися Джеймі? Якщо ви схожі на більшість людей, то відповідь ні. Ви маєте співпрацювати й не хочете, щоб вам наказували, тому опираєтеся впливу Джеймі. Намагаючись установити домінування, Джеймі втратив авторитет. Та що буде, якщо Джеймі зробить ту саму пропозицію не так наполегливо, скориставшись уточнюючими запитаннями та застереженнями? Як гадаєш, можливо, ліхтарик варто поставити вище у списку? Він був би надійним нічним сигнальним пристроєм. Крім того, можливо, рефлектор і лінза згодяться для розведення багаття, яке може стати ще одним способом сигналу про допомогу. За даними дослідження Фрегейл, люди значно ліпше сприймали другу версію. Несилові формулювання сигналізують, що Джеймі давач. Використовуючи застереження, Джеймі демонструє готовність поступитися вам чи принаймні зважити на вашу думку. Фрегейл виявила, що навіть коли Джеймі висловлює свою пропозицію тим самим тоном і тими самими словами, як і вперше, саме́ використання застережень, додаткових питань і підсилюючих фраз додає сказаному поваги та впливу. Ось чому креативний директор був таким відкритим до ідеї Дона Лейна: той дав зрозуміти, що не намагається підважити його авторитет. Креативному директору було очевидно, що Лейн просто хоче поділитися гарною ідеєю, а той умів розпізнати гарну ідею, коли така траплялася. Із плином часу стиль розмови з припущеннями окупився Лейну. Він ненав’язливо запропонував ідею, не вимагаючи визнання своєї заслуги. Креативники оцінили такий підхід, і це додало відкритості до моїх наступних креативних ідей, — пояснює Лейн. В багатьох його колег часто виникали конфлікти з креативниками, та Лейн здобув рідкісну для менеджера репутацію людини, з якою креативній команді приємно працювати. Замість бачити в ньому аутсайдера, який плутається під ногами, вони сприймають його як корисного співучасника. Вони часто просять його участі в проектах, кажучи: Він допомагає нам. Він не типовий менеджер по роботі з клієнтами. Залучаймо його та даваймо більше можливостей. Знаючи Лейнову щедрість і відкритість, креативні команди готові ділитися з ним ідеями та радіють його внеску замість захищати від нього свою територію. Здатність Лейна робити внесок у роботу креативних команд привернула увагу топ-менеджменту. На незвично ранньому етапі кар’єри Лейна запросили на вагому посаду в усесвітньо відомій рекламній кампанії Volkswagen Розшукуємо водіїв. Давачі бояться, що їх не помітять, — зауважує Лейн. — Проте я зустрічав “давачів”, які процвітали, тому що людям подобається працювати з ними і вони їм довіряють. Це розуміння дуже допомогло мені на початку кар’єри. Лейна підвищували швидше за багатьох колег, і зараз він віце-президент і виконавчий директор в Arnold. За словами віце-президента з креативних питань компанії, Дон є цілковито командним гравцем... Якби я мав ще одну нагоду попрацювати з Доном, то вхопився б за такий шанс. <...> Коли давачі використовують несилову комунікацію, то показують, що дбають про наші інтереси. Проте є одна роль, у якій люди зазвичай уникають висловлювати вагання. Нещодавно маркетолог Бартон Гілл з’ясував, чому це так. Він очолював підрозділ у фінансовій фірмі, і його запросили пройти співбесіду на посаду значно вищого рівня, щоб керувати вже кількома підрозділами. Інтерв’юер розпочав із простого запитання: розкажи про свої успіхи. Гілл почав розповідати про досягнення своєї команди, що доволі вражали. Попри те, що Гілл був головним кандидатом на посаду, він не отримав підвищення. Інтерв’юер сказав, що йому бракує лідерської риторики. Я використовував займенники “ми” і у “нас”, недостатньо вживав займенник першої особи однини — “я”, — каже Гілл. — І згодом довідався, що скидалося на те, ніби я не є лідером. Інтерв’юер подумав, що я не скеровував успіхи команди, а він потребував того, хто міг це робити. Інтерв’юер очікував, що Гілл спілкуватиметься напористо, і несилова комунікація коштувала йому просування по службі. Говорячи швидше, голосніше, агресивніше та впевненіше, отримувачі переконують нас, що знають, про що говорять. В одному дослідженні, яке проводили психологи в Каліфорнії, підтверджено, що учасники колективу вважають отримувачів компетентнішими, хоча насправді це не так. Як повідомляють автори дослідження, отримувачі мають вплив, оскільки поводяться так, що видаються компетентними навіть тоді, коли не володіють достатніми знаннями та навичками. Не застосувавши силову комунікацію під час співбесіди, Бартон Гілл не справив враження людини, яка може домінувати. Утім та сама несилова комунікація, через яку він не отримав підвищення, дала йому змогу завоювати авторитет, роблячи його команди успішними. Навіть якщо силова комунікація може бути ефективною під час одноразової співбесіди, у команді чи при проходженні служби вона вартуватиме вам поваги та захоплення колег. Психологи з Амстердама показали, що хоча члени групи сприймають отримувачів як високоефективних лідерів, ті фактично підривають ефективність команди. Домінуюче мовлення переконує колектив щодо сили отримувачів, але така манера поведінки гальмує вільний обмін інформацією, перешкоджаючи членам команди висловлювати гарні ідеї. Працівникам подобається, коли їхній лідер презентує продукт як результат спільних зусиль. Саме це й надихає їх робити свій внесок, — зазначає Гілл. Парадокс полягає в тому, що ті самі люди вважають, що ліберальний лідер не достатньо сильний, щоб очолити команду, хоча насправді цей лідер сильніший, оскільки команда його підтримує. Давачі притягують до себе людей, неначе магніти. Зрештою, Гілл пішов працювати до іншої компанії, і троє його колишніх співробітників просилися до нього в команду. В довгостроковій перспективі така лояльність окупається сторицею: команди Гілла були шалено успішними. Нині Бартон є керуючим директором і керівником із маркетингу в Citi Transaction Services, що налічує понад двадцять тисяч працівників. Звісно, є свій час і місце й для силової комунікації лідера. Досліджуючи роботу мережевих піцерій, мої колеги Франческа Джино та Дейв Гофманн і я з’ясували, що коли більшість співробітників компанії є лише слухняними виконавцями, комунікація менеджменту з позиції сили може бути доречною. Та якщо більшість співробітників проявляють креативність, пропонуючи нові ідеї щодо приготування та доставки піци, то силова комунікація шкодить. Якщо працівники були активними й творчими, то авторитарність менеджменту спричинювала зниження прибутків на 14% порівняно з піцеріями, де стиль керівництва був не таким агресивним і обережнішим. Відстоюючи своє домінування, авторитарні менеджери пригнічували ініціативу проактивних працівників. Коли керівники використовують силове спілкування, підлеглі сприймають їх як людей, які віддають перевагу індивідуальним цілям і їх самостійному досягненню ціною прогресу групи, — пише Фрегейл. Ті, хто використовував несилову комунікацію, здобували авторитет: вони демонстрували відкритість до проактивних ідей, які принесуть користь усій групі. Щоб побачити, чи спрацьовує цей ефект у більш контрольованому середовищі, ми з колегами сформували команди, яким доручили складати футболки. Половина лідерів команд отримала інструкцію говорити з підлеглими з позиції сили, а іншу половину попросили спілкуватись як із рівними. Ми знову переконалися, що коли члени команди були пасивними виконавцями, то силова комунікація лідера спрацьовувала добре. Та коли підлеглі були проактивними, проявляли ініціативу в пошуку швидших способів складання футболок, то значно ефективнішими виявлялися лідери, які спілкувалися м’яко. Проактивні команди під керівництвом несилових лідерів демонстрували на 22% вищу продуктивність, аніж команди, якими керували з позиції сили. Члени команд оцінили, що владні лідери з острахом ставляться до нових ідей, а ліберальних керівників сприймають як більш відкритих до пропозицій. Несилова комунікація не забезпечує домінування, проте допомагає завоювати авторитет. Члени команди працювали продуктивніше, коли несилові керівники демонстрували відкритість до порад. Отримувачу ця відкритість до порад може здаватися слабкістю. Вислуховуючи пропозиції інших людей, давачі можуть потрапити під вплив колег. Та що коли пошук порад насправді є стратегією впливу на інших? Коли давачі сідають до столу перемовин, то отримують від порад неочікувану користь. Інші уривки:. Тут клює. Відверті історії українського бізнесмена, Дмитро Томчук Бенджамін Франклін, Волтер Айзексон 12 правил життя. Як перемогти хаос, Джордан Пітерсон Чоловіки про фемінізм, Майкл Кауфман, Майкл Кіммел

Книга «Давати і брати. Прихована соціальна динаміка успіху» вийшла у 2013 році та стала бестселером New York Times. Автор розвінчує міфи щодо вродженого таланту і вигорання альтруїстів, пояснює ефект «килимка для ніг», довголіття волонтерів і шарм незграбних геніїв, пише як бути скромним та впливати на людей. Спираючись на результати численних досліджень на перетині психології та соціології, Адам Ґрант розкриває внутрішні мотиви, переваги і слабини людей, схильних «давати».

Рейтинг на Goodreads: 4.09

Переконування: техніка припущення

Рекламним девізом компанії Volkswagen 2004 року був «Сядь за кермо. Ти все збагнеш*». Споживачів зачепило це подвійне послання. Слоган означав, що аби повністю оцінити робочі характеристики Volkswagen, ви маєте проїхатися за кермом автівки. У цьому слогані сховано ще один смисл: якщо ви візьмете автомобіль на тест-драйв, то він сподобається вам так, що врешті ви неодмінно його придбаєте. Це всього лиш один приклад із низки пам’ятних кампаній рекламної агенції Arnold Worldwide, з яким працює компанія Volkswagen. Проте Дон Лейн, людина, яка придумала цей влучний слоган «Сядь за кермо. Ти все збагнеш», залишився в тіні.

Лейн був старшим менеджером по роботі з клієнтами, а не членом креативного департаменту. Його робота полягала в тому, щоб «упаковувати» та продавати ідеї креативної команди. Якось, скніючи над брифом для креативної команди, він ухопився за ідею. Замість писати стратегію, він склав простий сценарій, який закінчувався фразою: «Сядь за кермо. Ти все збагнеш».

Це нетипово, щоб керівники такого рівня виходили до креативної команди з готовим рішенням, а не з завданням. Лейн прийшов в офіс креативного директора. Замість наполягати на своїй концепції — мовляв, так і так, я маю чудовий слоган, вам слід його використати — він обрав м’якіший підхід. Лейн дав йому зразок радіосценарію, щоб продемонструвати, як це звучатиме. Тоді він сказав креативному директору: «Знаю, що це проти правил, але я хотів, щоб ти вловив, що я маю на увазі. Що думаєш про слоган — “Сядь за кермо. Ти все збагнеш”?».

І креативний директор збагнув. Він глянув на Лейна, посміхнувся і сказав: «Це наш слоган». Та рекламна кампанія продала багацько автівок і виграла кілька ре-кламних нагород.

Елісон Фрегейл, професор Університету Північної Кароліни, є експертом із тієї форми несилової комунікації, яку ефективно використовував Дон Лейн. Фрегейл вважає, що стилі співбесіди сигналізують про те, ким є ваш співрозмовник — «отримувачем» чи «давачем».

«Отримувачі» зазвичай спілкуються владно: вони напористі та прямолінійні. Натомість «давачі» схильні до несилової комунікації, використовуючи слова-маркери, як-от:

  • Вагання: «так…», «гмм…», «ну…», «знаєте…».
  • Ухиляння: «типу», «певною мірою», «ніби», «ймовірно», «гадаю».
  • Застереження: «це може бути невдала ідея, але…».
  • Уточнюючі питання: «Це цікаво, чи не так?» або «Непогана ідея, правда?».
  • Підсилюючі слова: «дійсно», «дуже», «доволі».

Ці слова-маркери надсилають слухачам чіткий сигнал: спікеру бракує впевненості й авторитету. Брак упевненості — це кепсько, чи не так?

Якщо ми покроково розглянемо, яким чином Дон Лейн презентував свою ідею, то помітимо два маркери несилової комунікації: застереження («Я знаю, що це не за правилами, але…») та уточнююче питання («Що думаєш?»). Фрегейл зауважує, що коли люди мають тісно співпрацювати, приміром, у командах або по службі, несилова комунікація фактично має вищий за силову вплив.

Щоб проілюструвати одне з її досліджень, уявіть, що ваш літак щойно впав посеред пустелі. На місці аварії — ви та ваш співробітник Джеймі. Ви маєте пріоритизувати 12 предметів, включаючи ліхтарик і мапу, в порядку їх важливості для виживання. Ви показуєте свій список, але Джеймі з ним не погоджується. Ви не вважаєте ліхтарик за необхідне. Джеймі гадає, що він украй важливий і вирішує наполегливо вас переконати:

«Ліхтарик має дістати вищий пріоритет. Це — єдиний надійний нічний сигнальний пристрій. Крім того, за допомогою відбивача та лінзи можна запалити вогонь, який теж є способом сигналу про допомогу. Підніми його вище у списку».

Джеймі говорить як «отримувач» — імовірно, він ним і є, оскільки «отримувачі» схильні давати вказівки. Ви хочете послухатися Джеймі?

Якщо ви схожі на більшість людей, то відповідь «ні». Ви маєте співпрацювати й не хочете, щоб вам наказували, тому опираєтеся впливу Джеймі. Намагаючись установити домінування, Джеймі втратив авторитет. Та що буде, якщо Джеймі зробить ту саму пропозицію не так наполегливо, скориставшись уточнюючими запитаннями та застереженнями?

«Як гадаєш, можливо, ліхтарик варто поставити вище у списку? Він був би надійним нічним сигнальним пристроєм. Крім того, можливо, рефлектор і лінза згодяться для розведення багаття, яке може стати ще одним способом сигналу про допомогу».

За даними дослідження Фрегейл, люди значно ліпше сприймали другу версію. Несилові формулювання сигналізують, що Джеймі «давач». Використовуючи застереження, Джеймі демонструє готовність поступитися вам чи принаймні зважити на вашу думку. Фрегейл виявила, що навіть коли Джеймі висловлює свою пропозицію тим самим тоном і тими самими словами, як і вперше, саме́ використання застережень, додаткових питань і підсилюючих фраз додає сказаному поваги та впливу. Ось чому креативний директор був таким відкритим до ідеї Дона Лейна: той дав зрозуміти, що не намагається підважити його авторитет. Креативному директору було очевидно, що Лейн просто хоче поділитися гарною ідеєю, а той умів розпізнати гарну ідею, коли така траплялася.

Із плином часу стиль розмови з припущеннями окупився Лейну. Він ненав’язливо запропонував ідею, не вимагаючи визнання своєї заслуги. «Креативники оцінили такий підхід, і це додало відкритості до моїх наступних креативних ідей», — пояснює Лейн. В багатьох його колег часто виникали конфлікти з креативниками, та Лейн здобув рідкісну для менеджера репутацію людини, з якою креативній команді приємно працювати. Замість бачити в ньому аутсайдера, який плутається під ногами, вони сприймають його як корисного співучасника. Вони часто просять його участі в проектах, кажучи: «Він допомагає нам. Він не типовий менеджер по роботі з клієнтами. Залучаймо його та даваймо більше можливостей». Знаючи Лейнову щедрість і відкритість, креативні команди готові ділитися з ним ідеями та радіють його внеску замість захищати від нього свою територію.

Здатність Лейна робити внесок у роботу креативних команд привернула увагу топ-менеджменту. На незвично ранньому етапі кар’єри Лейна запросили на вагому посаду в усесвітньо відомій рекламній кампанії Volkswagen «Розшукуємо водіїв».

«Давачі» бояться, що їх не помітять, — зауважує Лейн. — Проте я зустрічав “давачів”, які процвітали, тому що людям подобається працювати з ними і вони їм довіряють. Це розуміння дуже допомогло мені на початку кар’єри». Лейна підвищували швидше за багатьох колег, і зараз він віце-президент і виконавчий директор в Arnold. За словами віце-президента з креативних питань компанії, «Дон є цілковито командним гравцем… Якби я мав ще одну нагоду попрацювати з Доном, то вхопився б за такий шанс».

<…>

Коли «давачі» використовують несилову комунікацію, то показують, що дбають про наші інтереси. Проте є одна роль, у якій люди зазвичай уникають висловлювати вагання. Нещодавно маркетолог Бартон Гілл з’ясував, чому це так. Він очолював підрозділ у фінансовій фірмі, і його запросили пройти співбесіду на посаду значно вищого рівня, щоб керувати вже кількома підрозділами. Інтерв’юер розпочав із простого запитання: розкажи про свої успіхи. Гілл почав розповідати про досягнення своєї команди, що доволі вражали.

Попри те, що Гілл був головним кандидатом на посаду, він не отримав підвищення. Інтерв’юер сказав, що йому бракує лідерської риторики. «Я використовував займенники “ми” і у “нас”, недостатньо вживав займенник першої особи однини — “я”, — каже Гілл. — І згодом довідався, що скидалося на те, ніби я не є лідером. Інтерв’юер подумав, що я не скеровував успіхи команди, а він потребував того, хто міг це робити». Інтерв’юер очікував, що Гілл спілкуватиметься напористо, і несилова комунікація коштувала йому просування по службі.

Говорячи швидше, голосніше, агресивніше та впевненіше, «отримувачі» переконують нас, що знають, про що говорять. В одному дослідженні, яке проводили психологи в Каліфорнії, підтверджено, що учасники колективу вважають «отримувачів» компетентнішими, хоча насправді це не так. Як повідомляють автори дослідження, «отримувачі» мають вплив, оскільки поводяться так, що видаються компетентними навіть тоді, коли не володіють достатніми знаннями та навичками.

Не застосувавши силову комунікацію під час співбесіди, Бартон Гілл не справив враження людини, яка може домінувати. Утім та сама несилова комунікація, через яку він не отримав підвищення, дала йому змогу завоювати авторитет, роблячи його команди успішними. Навіть якщо силова комунікація може бути ефективною під час одноразової співбесіди, у команді чи при проходженні служби вона вартуватиме вам поваги та захоплення колег. Психологи з Амстердама показали, що хоча члени групи сприймають «отримувачів» як високоефективних лідерів, ті фактично підривають ефективність команди. Домінуюче мовлення переконує колектив щодо сили «отримувачів», але така манера поведінки гальмує вільний обмін інформацією, перешкоджаючи членам команди висловлювати гарні ідеї. «Працівникам подобається, коли їхній лідер презентує продукт як результат спільних зусиль. Саме це й надихає їх робити свій внесок», — зазначає Гілл. Парадокс полягає в тому, що ті самі люди вважають, що ліберальний лідер не достатньо сильний, щоб очолити команду, хоча насправді цей лідер сильніший, оскільки команда його підтримує. «Давачі» притягують до себе людей, неначе магніти. Зрештою, Гілл пішов працювати до іншої компанії, і троє його колишніх співробітників просилися до нього в команду. В довгостроковій перспективі така лояльність окупається сторицею: команди Гілла були шалено успішними. Нині Бартон є керуючим директором і керівником із маркетингу в Citi Transaction Services, що налічує понад двадцять тисяч працівників.

Звісно, є свій час і місце й для силової комунікації лідера. Досліджуючи роботу мережевих піцерій, мої колеги Франческа Джино та Дейв Гофманн і я з’ясували, що коли більшість співробітників компанії є лише слухняними виконавцями, комунікація менеджменту з позиції сили може бути доречною. Та якщо більшість співробітників проявляють креативність, пропонуючи нові ідеї щодо приготування та доставки піци, то силова комунікація шкодить. Якщо працівники були активними й творчими, то авторитарність менеджменту спричинювала зниження прибутків на 14% порівняно з піцеріями, де стиль керівництва був не таким агресивним і обережнішим. Відстоюючи своє домінування, авторитарні менеджери пригнічували ініціативу проактивних працівників. Коли керівники використовують силове спілкування, підлеглі сприймають їх як людей, які «віддають перевагу індивідуальним цілям і їх самостійному досягненню ціною прогресу групи», — пише Фрегейл. Ті, хто використовував несилову комунікацію, здобували авторитет: вони демонстрували відкритість до проактивних ідей, які принесуть користь усій групі.

Щоб побачити, чи спрацьовує цей ефект у більш контрольованому середовищі, ми з колегами сформували команди, яким доручили складати футболки. Половина лідерів команд отримала інструкцію говорити з підлеглими з позиції сили, а іншу половину попросили спілкуватись як із рівними. Ми знову переконалися, що коли члени команди були пасивними виконавцями, то силова комунікація лідера спрацьовувала добре.

Та коли підлеглі були проактивними, проявляли ініціативу в пошуку швидших способів складання футболок, то значно ефективнішими виявлялися лідери, які спілкувалися м’яко. Проактивні команди під керівництвом несилових лідерів демонстрували на 22% вищу продуктивність, аніж команди, якими керували з позиції сили.

Члени команд оцінили, що владні лідери з острахом ставляться до нових ідей, а ліберальних керівників сприймають як більш відкритих до пропозицій. Несилова комунікація не забезпечує домінування, проте допомагає завоювати авторитет. Члени команди працювали продуктивніше, коли несилові керівники демонстрували відкритість до порад.

«Отримувачу» ця відкритість до порад може здаватися слабкістю. Вислуховуючи пропозиції інших людей, «давачі» можуть потрапити під вплив колег. Та що коли пошук порад насправді є стратегією впливу на інших? Коли «давачі» сідають до столу перемовин, то отримують від порад неочікувану користь.

Інші уривки:

Теґи: yakaboo, уривок

Якщо ви знайшли помилку, будь ласка, виділіть фрагмент тексту та натисніть Ctrl+Enter.

Додати коментар

Такий e-mail вже зареєстровано. Скористуйтеся формою входу або введіть інший.

Ви вказали некоректні логін або пароль

Вибачте, для коментування необхідно увійти.
Ще

Повідомити про помилку

Текст, який буде надіслано нашим редакторам: