Aa Aa Aa
Aa Aa Aa
Прочитати вголос
Зупинити читання

Чому віддалена робота підходить не всім

Čomu viddalena robota pidhodyť ne vsim

У 2016 році Річард Лаермер вирішив регулярно надавати своїм працівникам можливість віддаленої роботи — працювати з дому, оскільки прив’язка до 5-денного перебування в офісі завжди здавалася йому необов’язковою (мовляв, в будь-якому місці можна працювати ефективно і продуктивно). Проте час показав, що бізнесмен помилявся. Чому ж віддалена робота — попри всю її привабливість — підходить далеко не всім?
U 2016 roci Ričard Laermer vyrišyv reguljarno nadavaty svoїm pracivnykam možlyvisť viddalenoї roboty — pracjuvaty z domu, oskiľky pryv’jazka do 5-dennogo perebuvannja v ofisi zavždy zdavalasja jomu neobov’jazkovoju (movljav, v buď-jakomu misci možna pracjuvaty efektyvno i produktyvno). Prote čas pokazav, ščo biznesmen pomyljavsja. Čomu ž viddalena robota — popry vsju її pryvablyvisť — pidhodyť daleko ne vsim?
Čytaty latynkoju

Спеціальні можливості

Прочитати вголос
Зупинити читання
Контрастна версія
  Співробітники скористалися наданими перевагами, згадує Лаермер, і тут почалося. Один з них був недоступний інколи годинами протягом дня. Ще один взагалі перестав виходити на регулярний зв’язок із колегами. Останньою краплею стало те, що людина відмовилася відвідати ділову зустріч, мотивуючи це запланованою поїздкою до знайомих. Експеримент завершився за 10 місяців. Тепер підприємець поставив вимогу усім підлеглим щодня приходити до офісу. Чи поодинока ситуація із неефективністю «домашнього» офісу? Ажіотаж довкола віддаленої роботи — та реальний стан справ Із розвитком технологій дистанційне навчання та робота буквально «вибухнули». Великі компанії взялися активно їх впроваджувати, часто переосмислюючи існуючі корпоративні стандарти. Гнучкий графік роботи залишається популярним, більшість компаній хочуть, щоби працівники використовували віддалену роботу певну кількість робочого часу упродовж тижня. Понад 60% компаній, опитаних в рамках дослідження 2017 року від Товариства менеджменту людських ресурсів, заявили, що вони дозволяють працювати із використанням технологій віддалено. Для порівняння у 1996 році таких було лише 20%. Втім, до віддаленого повного робочого дня ще далеко. 77% компаній визнали, що не дають згоди на подібну практику. Чати, месенджери та програми спільної роботи над файлами та документами дали змогу практикувати гнучкий графік у широкому колі компаній. Тепер серед переваг роботи в тій чи іншій компанії наймані працівники часто називають саме можливість працювати віддалено. Ще 2013 року у дослідженні від Pew Research виявилося, що особливо ця опція важлива для батьків із малими дітьми. Дехто із дослідників навіть наполягає на тому, що гнучкий робочий графік здатен допомогти у подоланні нерівності в оплаті праці. І оскільки у прагненні заохотити та зберегти кадри компанії частіше почали йти на поступки відносно віддаленої роботи, наймані працівники стали активно цим користуватися. Зміна поняття «командна робота» І хоча графіки стали гнучкішими, а перебування в офісі — не настільки критично важливим, зросла роль саме командної, а не індивідуальної роботи в проектах. При цьому в компаніях є проблема із командним менеджментом: лише 38% компаній групують співробітників за типами роботи, як з’ясувалося у дослідженні Deloitte за 2016 рік. Більшість працівників часто змінює спільні групи та команди в залежності від характеру роботи. Є навіть ті, в складі яких працюють десятки тисяч міні-команд із постійно змінюваним складом. Саме тому віддалена робота підходить не всім, особливо тим, де командна взаємодія відіграє вирішальну роль для загальної продуктивності. Серед таких компаній, які почали згортати програми віддаленої роботи — IBM. На початку 2017 року технологічний гігант повідомив 2 тис своїх співробітників у США про те, щоїм доведеться перейти з «домашнього» на офісний режим роботи. Повернення людей в офіси — відповідь IBM на очікуване падіння доходів та спроба «вирівняти» фінансову та організаційну «прірву». Ці явища почали виникати в компанії, що довгий час практикувала гнучкий графік та віддалену роботу для частини своїх співробітників. Серед названих причин — той факт, що невеликі, міждисциплінарні команди інженерів, кодерів, менеджерів проектів та дизайнерів працюють у безпосередній близькості, часто безпосередньо з клієнтами або кінцевими користувачами, постійно створюючи та вдосконалюючи ідеї. Такого рівня взаємодії годі досягти, якщо кожен сидітиме на власному дивані зі Skype та гарнітурою. В чому полягає ключова проблема Однією з проблем у згортанні віддаленої роботи є рівень задоволення співробітників кожної окремої компанії. Повне усунення механізмів віддаленої роботи та відмова від гнучких графіків повертає нас у часи перевтоми, зниження продуктивності працівників та падіння їхньої зацікавленості у процесі та результатах роботи. Згаданий на початку статті Річард Лаермер стверджує, що працівники його «не проти» пожертвувати свободою і повернутися в офіс. Мовляв, так робота йде краще. Втім, можливість бути в офісі щоп’ятниці лише до 15:00 він зберіг. Довіряти людям треба, каже підприємець, та не всі з них можуть постійно працювати у атмосфері повної довіри. Із тайм-менеджментом та віддаленою роботою це просто «не працює».

Співробітники скористалися наданими перевагами, згадує Лаермер, і тут почалося. Один з них був недоступний інколи годинами протягом дня. Ще один взагалі перестав виходити на регулярний зв’язок із колегами. Останньою краплею стало те, що людина відмовилася відвідати ділову зустріч, мотивуючи це запланованою поїздкою до знайомих. Експеримент завершився за 10 місяців. Тепер підприємець поставив вимогу усім підлеглим щодня приходити до офісу. Чи поодинока ситуація із неефективністю «домашнього» офісу?

Ажіотаж довкола віддаленої роботи — та реальний стан справ

Із розвитком технологій дистанційне навчання та робота буквально «вибухнули». Великі компанії взялися активно їх впроваджувати, часто переосмислюючи існуючі корпоративні стандарти. Гнучкий графік роботи залишається популярним, більшість компаній хочуть, щоби працівники використовували віддалену роботу певну кількість робочого часу упродовж тижня. Понад 60% компаній, опитаних в рамках дослідження 2017 року від Товариства менеджменту людських ресурсів, заявили, що вони дозволяють працювати із використанням технологій віддалено. Для порівняння у 1996 році таких було лише 20%. Втім, до віддаленого повного робочого дня ще далеко. 77% компаній визнали, що не дають згоди на подібну практику.

Чати, месенджери та програми спільної роботи над файлами та документами дали змогу практикувати гнучкий графік у широкому колі компаній. Тепер серед переваг роботи в тій чи іншій компанії наймані працівники часто називають саме можливість працювати віддалено. Ще 2013 року у дослідженні від Pew Research виявилося, що особливо ця опція важлива для батьків із малими дітьми. Дехто із дослідників навіть наполягає на тому, що гнучкий робочий графік здатен допомогти у подоланні нерівності в оплаті праці. І оскільки у прагненні заохотити та зберегти кадри компанії частіше почали йти на поступки відносно віддаленої роботи, наймані працівники стали активно цим користуватися.

Зміна поняття «командна робота»

І хоча графіки стали гнучкішими, а перебування в офісі — не настільки критично важливим, зросла роль саме командної, а не індивідуальної роботи в проектах. При цьому в компаніях є проблема із командним менеджментом: лише 38% компаній групують співробітників за типами роботи, як з’ясувалося у дослідженні Deloitte за 2016 рік. Більшість працівників часто змінює спільні групи та команди в залежності від характеру роботи. Є навіть ті, в складі яких працюють десятки тисяч міні-команд із постійно змінюваним складом. Саме тому віддалена робота підходить не всім, особливо тим, де командна взаємодія відіграє вирішальну роль для загальної продуктивності.

Серед таких компаній, які почали згортати програми віддаленої роботи — IBM. На початку 2017 року технологічний гігант повідомив 2 тис своїх співробітників у США про те, щоїм доведеться перейти з «домашнього» на офісний режим роботи. Повернення людей в офіси — відповідь IBM на очікуване падіння доходів та спроба «вирівняти» фінансову та організаційну «прірву». Ці явища почали виникати в компанії, що довгий час практикувала гнучкий графік та віддалену роботу для частини своїх співробітників. Серед названих причин — той факт, що невеликі, міждисциплінарні команди інженерів, кодерів, менеджерів проектів та дизайнерів працюють у безпосередній близькості, часто безпосередньо з клієнтами або кінцевими користувачами, постійно створюючи та вдосконалюючи ідеї. Такого рівня взаємодії годі досягти, якщо кожен сидітиме на власному дивані зі Skype та гарнітурою.

В чому полягає ключова проблема

Однією з проблем у згортанні віддаленої роботи є рівень задоволення співробітників кожної окремої компанії. Повне усунення механізмів віддаленої роботи та відмова від гнучких графіків повертає нас у часи перевтоми, зниження продуктивності працівників та падіння їхньої зацікавленості у процесі та результатах роботи. Згаданий на початку статті Річард Лаермер стверджує, що працівники його «не проти» пожертвувати свободою і повернутися в офіс. Мовляв, так робота йде краще. Втім, можливість бути в офісі щоп’ятниці лише до 15:00 він зберіг. Довіряти людям треба, каже підприємець, та не всі з них можуть постійно працювати у атмосфері повної довіри. Із тайм-менеджментом та віддаленою роботою це просто «не працює».

Додати коментар

Такий e-mail вже зареєстровано. Скористуйтеся формою входу або введіть інший.

Ви вказали некоректні логін або пароль

Вибачте, для коментування необхідно увійти.

Повідомити про помилку

Текст, який буде надіслано нашим редакторам: